ADMINISTRACION X
DESARROLLO EMPRESARIAL
NOMBRE:
ROBERTO MANUEL CASTILLA LLERGO
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PACHUCA DE SOTO, HGO. A 17 DE JUNIO DEL 2004.
INDICE
INTRODUCCION
CONSULTORIA
RASGOS
PARTICULARES DE LA CONSULTORIA
CARACTERISTICAS DEL CONSULTOR
PRINCIPIOS
BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANIFICADO EN LA ORGANIZACIÓN
EL CONSULTOR
DE PROCESOS
CONDICIONES
ETICAS DEL CONSULTOR DE PROCESOS
CONDICIONES
DE AMBIENTE EN LA EMPRESA
GOBIERNO
COMPETITIVO
COMPETITIVIDAD
EN EL SECTOR ELECTRICO
MEJORAMIENTO
CONTINUO
VENTAJAS
Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
¿POR
QUE MEJORAR?
NECESIDADES
DEL MEJORAMIENTO
POLITICA
DE CALIDAD
DIRECTRICES
, POLITICAS Y SONDEOS DE LA COMPAÑÍA
CONOCIMIENTO
ES FUTURO
TODO
ES CUESTION DE…..LIDERAZGO
KANBAN JUST IN TIME
OUT SOURCING
MODELOS
DE INDUSTRIALIZACION
CALIDAD
Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL A TRAVES DE LA CERTIFICACION ISO 9000
PROCESOS
DE MEJORA DE CALIDAD
HISTORIA
DE LA ISO
ISO
9000 Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
LA
REINGENIERIA
REINGENIERIA
APLICADA A LOS RECURSOS HUMANOS
RESISTENCIA
AL CAMBIO EN LAS EMPRESAS
CONCLUSION
INTRODUCCION
La competitividad del país y la competitividad de la empresa son temas trascendentales
porque con la globalización la distinción entre mercado externo y mercado interno
tiende a desaparecer, por lo que en el largo plazo solo podrán subsistir aquellas
empresas que sean competitivas a escala global.
La globalización nos empuja a participar activamente en los mercados internacionales,
tarea que no es nada fácil porque la competencia es muy fuerte y los gobiernos tienden
a proteger a sus empresas con medidas cada vez mas sofisticadas con el fin de no
violar los acuerdos comerciales. Hasta ahora solo un sector reducido de la industria
mexicana ha logrado incursionar con éxito en los mercados internacionales.
La apertura comercial y los tratados comerciales no son suficientes para garantizar
el desarrollo y el crecimiento económico; tampoco, aseguran que las empresas mexicanas
automáticamente se vuelvan mas competitivas. Para que la apertura comercial (que
tuvo un elevado costo social y económico), se convierta en un fuerte impulso al
desarrollo, es indispensable, elevar la competitividad del país y la competitividad
de las empresas.
El aumento en la competitividad se traduce en mayor crecimiento económico,
en más oportunidades de empleo y en mejores niveles de vida de la población.Por
ello, con la globalización la competitividad debe ser una preocupación fundamental
del gobierno y de las empresas para que la economía nacional se integre de manera
ventajosa a los flujos de comercio, de inversión ya las innovaciones tecnológicas,
y los sectores productivos tengan capacidad para responder con oportunidad y eficiencia
a los cambios que se dan en la economía mundial.
La competitividad es un problema nacional y debe ser un elemento fundamental
de toda política industrial. Sin embargo, hay que señalar que no es responsabilidad
exclusiva del gobierno hacer de México un país competitivo, ya que ello no se puede
lograr únicamente mediante acciones gubernamentales; pero tampoco lo pueden lograr
las empresas por si solas. Se requiere del esfuerzo sostenido del gobierno, de las
empresas, de las universidades y centros de investigación, de los trabajadores y
de los consumidores, esto es, de toda la sociedad para crear un país más competitivo
con empresas modernas y eficientes que brinden mas y mejores oportunidades a todos
los mexicanos.
Cada sector debe asumir con responsabilidad la tarea que le corresponde, para
lograr que la apertura económica se refleje en mas empleos y mejor remunerados,
en mas empresas mexicanas que sean líderes no solo en el mercado nacional sino también
en los mercados mundiales, en un aparato productivo nacional fuerte y bien estructurado
que genere valor agregado y permita hacerle frente a los vaivenes de la economía
mundial.
LA CONSULTORÍA
El Instituto de consultores
de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:
“Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas
en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia
en la aplicación de dichas recomendaciones.-“
Las definiciones empleadas
por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría
de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si
sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor
empieza al surgir alguna situación juzagada insatisfactoria y suceptible de mejora,
y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye
una mejora.
RASGOS PARTICULARES DE LA CONSULTORÍA
LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE.
Se caracteriza por la imparcialidad
del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa
al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con
las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para
tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si
el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por
ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación
del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del
esfuerzo de ambos.
LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO.
No se contrata a los consultores
para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas.
Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad
de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación
de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de
manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor.
El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.
LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS.
Una persona llega a ser consultor
de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa
considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y situaciones que afectan
a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la
información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones,
comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas tambien
tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan
por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden
tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los
consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos
y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación.
LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS.
Sería un error suponer que,
una vez contratado el consultor , las dificultades desaparacen. La consultoría es
un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de
soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa
en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son
por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo
del consultor.
¿Por qué se emplean consultores?
El director de una empresa
no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera aportar algo
que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o mas de las
siguientes razones:
PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES
Una organización llama a un
consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema
con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos
nuevos en que el consultor tiene caracter mas general si la organización no logra
realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario superar se refieren a política
de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo.
PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA
Un exámen a fondo de los problemas
principales, como la organización de la empresa o la política de comercialización,
exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos periodos. Ahora
bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite disponer de
mucho tiempo y, peor aún hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas
conceptuales.
PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL
Los miembros de una organización
pueden estar demasiado influídos por su propia experiencia o participación y tradiciones
o hábitos establecidos para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer
soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede gracias a su independencia,
ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización
podría serlo.
PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS
Se dá el caso de que una organización
recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión
remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente pueden
saber exactamente lo que desea y cual será su decisión, pero prefiere pedir un informe
al consultor para fundamentar su posición.
Clases de Consultores
Se puede decir que hay dos
clases de consultores:
1.-Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia
en el manejo de casos de empresas y su personal.
2.Consultor Senior: persona con experiencia y visón empresarial.
Un consultor junior pregunta:
¿qué quieres hacer?
Un consultor senior dice: así
veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar
CARACTERÍSTICAS DEL CONSULTOR
Paciencia
Base del exito del consultor
dentro de la empresa: ¡MUCHA PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es el
principio de una buena relación entre el consultor y el consultado. Recuerda que
tu cliente ya no la tiene y que tú debes conservarla. Debes permitir que la gente
experimente contigo.
Objetividad
No se debe perder en ningún
momento el sentido de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden
hacer perder la visión y el objetivo de nuestra misión. Debemos siempre tener en
cuenta hacia donde va nuestra principal contribución. Orientate a procesos, no a
funciones.
Analítico
La misión del consultor es
identificar los límites de la empresa y redefinirlos. Debes ver mas atras de lo
que se te ofrece. Tu análisis debe considerar entre otros aspectos :
Identificación de mis dominios:
¿ Que hago yo?, ¿Con qué herramientas dispongo?, ¿Que es lo que hago mejor?, ¿Qué
es lo que me falta aprender?. ¿Donde están los procesos de negocio?. Un proceso
de negocio: ¿Donde se hace el dinero en la empresa?
Aspectos psicológicos en tu
cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar el enfoque de ser socios
de negocio con nuestro cliente. Cuestionate siempre todo.
Generador de alternativas
Tu cliente espera que le des
alternativas. Haz preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa,
genera un modelo de intervención que te permita crear y proponer nuevos caminos
y soluciones. Utiliza tu inventiva en las entrevistas con tu cliente para obtener
la información que necesitas. Haz preguntas: tu cliente tiene la respuesta.
Habilidades:
Conjunto de actitudes y aptitudes
para la consultoría.
Actitud:
Cualidades adquiridas por un
individuo. Todas aquellas que hemos aprendido y ya sabemos desempeñar. Las actitudes
se van adquiriendo con el paso del tiempo.
Aptitud:
Cualidades innatas de un individuo.
Todas aquellas que no tuvimos que aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas
no han sido desarrolladas.
De esta manera, podemos definir
un cuadro de actitudes y aptitudes del consultor.
PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS
DE CAMBIO PLANIFICADO EN LA ORGANIZACIÓN
La Organización debe ser respetada
en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones,
etc. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean
las condiciones para ello y se les capacita para ello. El agente de cambio establece
una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización.
La relación de agente con la
organización debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto
al agente. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo
(agente y organización). Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de
cambio. La organización debe ser capaz de autoadministrar sus cambios, y esto lo
puede aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio
planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
Generalmente, se aceptan al
menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:
4 Superación
de problemas concretos
4 Aumento
de efectividad organizativa
4 Mejoramiento
de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes, etc.) o de procesos (comunicación,
conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede dar una combinación de los tres tipos).
4 La
fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
4 Definir
con claridad el sistema receptor.
4 Crear
una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
4 Clarificar
expectativas mutuas.
4 Aceptar
en toda su implicación lo imprescindible que es contar con información válida que
posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las
áreas y puntos posibles de cambios.
La organización debe tener
lo mas claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y
decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos)
Acorde a los puntos anteriores,
al iniciar la intervención del agente, lo mas importante no es cambiar la organización,
sino generar la información válida que se requiera, y la confianza mutua.
Consultoría Tecnológica
¿Qué es una intervención?
Es una interrupción planeada
de un proceso para producir cambio. En desarrollo organizacional, las intervenciones
son conjuntos de trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales
escogidas (individuo, grupo, intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden
una tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa o indirectamente
con mejoras organizacionales. Los elementos necesarios para que la intervención
sea considerada como "intervención de desarrollo organizacional" son:
Ñ
Que responda a una necesidad sentida
para el cambio por parte del cliente.
Ñ
Que involucre al cliente en la actividad
de planear e implantar el evento de cambio.
Ñ
Debe haber una modificación de la
cultutra del cliente como resultado de la intervención.
Ñ
Debe lograrse independencia con el
cliente.
Ñ
¿Cuáles son los factores a considerar
al elegir una estrategia de intervención?
Ñ
Se debe conocer y considerar las demandas
de la organización y analizar si es el momento propicio para implementar una intervención.
Ñ
Intervención no mas allá de lo requerido
para producir soluciones verdaderas de los cambios de los problemas a la mano.
Ñ
Intervenir a un nivel de energía no
mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de intervención.
Ñ
Comenzar donde está la gente, esto
es, en su nivel de desarrollo cultural, social e individual, y no donde se piensa
que debería estar.
¿Cuáles son los resultados
trascendentes de una intervención exitosa?
Para asegurar o decir que una
intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá seguir fomentando
la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza mínimo con tres aprendizajes:
4 El
sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas acertadamente al o los problemas
con los que se inició el proceso consultivo.
4 El
cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas futuros
(prevención) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma mas
clara sus necesidades y pedir ayuda.
4 El
cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que le ayuden
a mantener una salud estable y facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos.
EL CONSULTOR DE PROCESOS
Perfil del Consultor de Procesos
El cambio planificado se origina
en la decisión de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la
ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona,
denominada Consultor de Procesos, orienta su asesoría fundamentalmente a los elementos
del proceso socioafectivo de un grupo. El Consultor de Procesos promueve acciones
de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones.
Lo hace a través del establecimiento de una relación de ayuda que facilite a estos
la adaptación a nuevas circunstacias.
Los consultores de procesos
ayudan a los individuos a percibir su situación laboral con un claro sentido de
realidad, auxiliándolos no solo en "trabajar duro", sino en "trabajar
mejor", gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la
calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealización.En
el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el
aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y
la negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente,
en un verdadero equipo de trabajo.
Al interactuar con la institución,
el consultor busca hacer comprender la adaptación como un proceso creativo, semejante
al mecanismo biológico de adptación de los seres vivios a las transformaciones del
entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación social.
En este contexto, el consultor
de procesos debe observar lo que está sucediendo entre los miembros del equipo mientras
realizan las tareas, hacer ver el comportamiento del equipo con el fin de que sus
miembros tengan una visión clara de su conducta; seleccionar las actividades y estrategias
mas apropiadas para yudar al equipo en el logro de sus metas, y proporcionar retroinformación,
tanto al equipo como a sus miembros, sobre como están haciendo su trabajo.
En contraste, lo que el Consultor
debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo; indicar o que
está mal en vez de conducir al propio reconocimiento del error, tomar las decisiones
que corresponden al equipo; dedicarse mas a la ejecución de la tarea del equipo
que a cuidar el proceso socioafectivo de sus miembros, con lo cual propiciaría la
dependencia del equipo respecto a su persona, pues reduciría la capacidad de autonomía
y creatividad de aquel.
El primer contacto entre el consultor y el equipo de trabajo
Es muy importante el contacto
del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propósitos:
Ä Clarifica
y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.
Ä Clarifica
con el equipo cual es su situación actual, hacia donde quiere llegar (objetivos)
y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).
En el primer caso la toma de
contacto es parte de un proceso para establecer y definir la relación entre el equipo
y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios
que el consultor es capaz de proveer. Este período es un tiempo de decisiones acerca
de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen
de los recursos necesarios que demanda la relación y para decidir si verdaderamente
desean entrar en esta.
Hay dos requisitos en la negociación
de la relación de un consultor con un equipo de trabajo:
Consentimiento mutuo:
Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se p