Universidad Abierta

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TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

FRANCISCO JAVIER RUIZ MARQUEZ

CONTENIDO

OBJETIVOS

ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EVALUACIÓN CRÍTICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

OBJETIVOS

a) Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente participativa, orientada mucho más a la administración de bienes y técnicas.

b) Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional.

c) Dar una idea de desarrollo organizacional, sus supuestos básicos, y los diversos modelos de D.O. basados en cambios estructurales, de comportamiento o en ambos.

d) Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones.

ORÍGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En la década de los años sesenta, en los EE. UU. un grupo de científicos sociales desarrolló un trabajo que hace énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo organizacional). Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático. Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.

Los orígenes del DO. pueden atribuirse a una serie compleja de factores.

a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, y en conflicto con las demás, a saber:

1. La teoría clásica propuesta por TAYLOR (escuela de administración científica) y por FAYOL (escuela anatomista ó fisiologista) hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo (ingeniería industrial). La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada;

2. La teoría de relaciones humanas, propuesta por MAYO, fue una reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. Hizo énfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administración. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerárquica formal.

Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo reforzó aquellos aspectos organizacionales omitidos ó rechazados por la teoría clásica;

3. La teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, WEBER describió las características más importantes de la organización burocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de WEBER comprobaron una serie de distorsiones, la organización burocrática, ideal y teórica, carecía de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.

4. La teoría estructuralista representó una visión mas crítica de la organización, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal y de la informal. Dentro de una organización encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.).

La teoría estructuralista apunta más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teoría de la organización: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones;

5. La teoría del comportamiento (teoría behaviorista) surgió a partir de la teoría de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. La organización se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización para dirigir a las personas. De allí surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de las personas.

La teoría del comportamiento fue más una teoría que aportó nuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de la administración.

6. De la teoría del comportamiento resultó el movimiento del desarrollo organizacional (DO.) orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprobó que no basta sólo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sino que es necesario también preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en toda la organización.

b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia en la dinámica de las organizaciones. Estas teorías demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos NO siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.

c) La realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales. Los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo, y recibiendo la asesoría de un psicólogo.

d) LELAND BRADFORD es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO.).

e) La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber:

1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional;

2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento.

3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes;

f) La fusión de el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teoría de sistemas aglutinó los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del desarrollo organizacional.

Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren a la distribución de sus diferentes componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad).

El proceso (procedimiento) es dinámico y se refiere a las normas que determinan una organización, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

g) Inicialmente, el DO. se limitó a los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración publica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.).

El DO. pretende ser una especialidad de la psicología, a pesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramente psicológico. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, al proponer una teoría social del ámbito organizacional. El DO. solo se afirmó cuando incorporó el enfoque sistemático en el estudio de las organizaciones.

h) Los diversos modelos de D, O, consideran básicamente cuatro variables:

1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosión del conocimiento, de la tecnología y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales;

2. La organización, tomando en cuenta las características de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinámico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologías, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;

3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;

4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;

Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atención en su interrelación e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales.

CRONOLOGÍA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO.)
AÑO	AUTORES	LIBROS
1954	Carl R. Rogers & R. Dymond	Psychotrapy and Personality Changes
1958	R. Lippett, J. Watson & B. Wastlwey	The Dynamics of Planned Change
1961	R.R. Blake & J.S. Mouton Warren G. Bennis	Group Dynamics-Key to Decisión Making The Planning of Change
1962	Chris Argyris	Interpersonal Competence and Organizational Effectivencess
1963	R.R. Blake & J.S. Mouton	The Managerial Grid
1964	Leland Bradford	T-Group Theory and laboratory Methods
1965	Edgar H. Schein	Organizational Psychology
1966	Warren G. Bennis	Changing Organizations
1969	Richard E. Walton P.R. Lawrence & J.W. Losh Richard Beckhard R.R. Blake & J.S. Mouton Edgar H. Schein Warren G. Bennis	Interpersonal Peace making. Confrontations and Third-Party Consulation Developing Organizations: Diagnosis and Action Organizations Development: Strategies and Models Building a Dynamic Corporation Thorugh Grid Organization Development Process Consultations: Its Role in Organization Development Organizations Development: Its Nature, Origins and prospects
1970	William J. Reddin	Managerial Effectiveness
1971	Chris Argyris	Management and Organizational Development: The Path from XA to YB
1972	Harry Levison N. Margulies & A.P. Raia	Organizational Diagnosis Organizational Development, Values, Process and Technology
1973	N. Margulies & J. Wallace Richard J.C. Roeber W.L. French & C.H. Bell Gordon Lippitt	Organizational Change: Techniques and Applications The Organizations in a Changing Enviroment Organization Development Organization Renewal
1976	Glenn H. Varney	An Organizational Development Approach of Management development

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización objeto de cambio

El DO. parte de conceptos dinámicos como:

a) Un nuevo concepto de organización;

b) Concepto de cultura organizacional;

c) Concepto de cambio;

d) Concepto de desarrollo;

e) Fases de la organización

f) Criticas a las estructuras tradicionales

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente behaviorista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.

Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.

Los autores del DO. destacan las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con su organización.

b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Todo pueblo tiene su propia cultura. De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

El DO. considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.

Para poder adaptarse, la organización debe:

1. Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades

2. Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organización;

b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma;

c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;

d) Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico.

Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.

c) CONCEPTO DE CAMBIO

El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.

1. El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía

2. El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

Toda esta multiplicidad de variables complejas, hace imperiosa " la necesidad de establecer estrategias coordinadas y de más largo plazo con el objetivo de desarrollar climas dentro de la organización, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas de información que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables de los años futuros".

Fue a partir de estas necesidades que surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado: El desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.

Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran íntimamente.

d) CONCEPTO DE DESARROLLO

La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. Así, el desarrollo de una organización le permite:

1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;

2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;

3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

El DO. destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio.

Existen tres clases de estrategias de cambio:

1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;

2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.

3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.

e) FASES DE LA ORGANIZACION

Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.

1. Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.

2. Fase de expansión, es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización;

3. Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;

4. Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visión del trabajo basada en la especialización y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esa organización piramidal y monocrática presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovación;

5. Fase de reflexibilización: o sea, de readaptación a la flexibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovación perdida.

f) CRÍTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES

Los especialistas en DO. destacan que las estructuras no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni para adaptarse a circunstancias cambiantes. Las principales críticas que hacen a las estructuras convencionales de la organización son:

1. El poder de la administración frustra al empleado. El poder es inherente e indispensable a toda la organización. Es a través del poder como la organización retiene al empleado, y no lo contrario. El poder diferencia los intereses de la organización de los intereses de los empleados. Esto conduce a que muchas veces, éstos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeño de sus funciones, mediante actitudes negativas.

2. La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. Cuando la organización está dividida en departamentos, éstos en divisiones, éstas en secciones, y así sucesivamente, se presenta una fragmentación en la que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rígidas.

El compromiso personal es una emoción. Si ésta se ignora, no existe el compromiso personal y la a ser ejecutada de modo mecánico, automático y sin motivación. La motivación es un estado del espíritu relacionado directamente con la emoción. Si ésta no se encuentra presente en una organización, no habrá compromiso personal de los individuos;

3. La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del empleado y afecta negativamente el compromiso de éste con la organización. La autoridad lineal limita y establece sólo un canal de comunicación de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su único contacto con la organización.

4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables. El movimiento del personal dentro de las organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organización tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reducción de la participación espontánea y a la monotonía.

Presupuestos de la administración tradicional

Presupuestos del desarrollo organizacional

· Concepción del hombre como esencialmente malo · Evaluación negativa de los individuos o simplemente falta de evaluación · Visión del hombre como un ser rígido, acabado · Visión del hombre como un ser en proceso de crecimiento · Utilización de los individuos básicamente en relación con la descripción del cargo · Supresión de la posibilidad de expresar sentimientos · Adopción de actitudes y comportamientos fingidos · Uso del estatus para mantener el poder y prestigio social · Desconfianza en las personas · Rechazo a la aceptación de riesgos · Concepción de que el proceso de elaboración de un plan de trabajo es Improductivo · Énfasis en la competencia de las personas

· Cambio del hombre como esencialmente bueno · Consideración de los individuo, sobre todo como seres humanos · Resistencia y temor a aceptar las diferencias individuales · Aceptación plena y utilización de las diferencias individuales · Visión del individuo como una persona integral · Posibilidad amplia de expresión adecuada y uso eficaz de los sentimientos · Adopción de un comportamiento auténtico · Uso del estatus para alcanzar los objetivos relevantes de la organización · Confianza en las personas · Deseo y aceptación de riesgos · Concepción de que la elaboración de un plan de trabajo es esencial para el cumplimiento efectivo de una tarea · Énfasis en la colaboración entre las personas

¿ QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El DO. es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.