Universidad Abierta

 


IMPORTANTE: Se autoriza la reproducción de este texto para fines no comerciales, agradecemos citar la fuente

 

SISTEMAS DE VALUACIÓN DE PUESTOS

 

 

MARÍA DEL PILAR RAMÓN FERNÁNDEZ

 

 

CONTENIDO

 

 

I. INTRODUCCIÓN

II. OBJETIVO

III. ¿QUÉ ES LA COMPENSACIÓN?

IV. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

V. SISTEMAS DE VALUACIÓN DE PUESTOS

VI. MÉTODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS

VII. MÉTODO DE GRADOS MERCER

VIII. CONCLUSIONES

IX. BIBLIOGRAFÍA

X. PREGUNTAS

XI. GLOSARIO DE TERMINOS

 

 

I. INTRODUCCIÓN

 

Todas las empresas están basadas en su personal. El manejo del personal, su buen trato y una acertada elección de las personas con quienes se pretende trabajar, son puntos que deben ser tomados en cuenta por cualquier empresa.

 

Los recursos humanos son las personas, que le dan a la organización su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realización de sus objetivos. Es por eso que se considera un elemento esencial en cualquier organización al trabajador y a pesar de que legalmente se le protege, en la practica muchas veces se descuida el aspecto de su superación personal.

 

Las empresas, por otra parte, necesitan de la gente para hacer un manejo adecuado de todos sus recursos, y lograr satisfacer, de esta manera, las necesidades de la sociedad. Los recursos humanos son quienes deciden qué hacer, cómo hacer, dónde hacer, por qué y por quién hacer.

 

Para la empresa, cada trabajador representa un problema de carácter individual, fundamentalmente porque cada uno difiere en las cosas que puede realizar y para las que tienen una capacidad definida. Además, a cada trabajador lo motivan diferentes intereses específicos, objetivos y temores y la necesidad de reconocer estas diferencias, nos induce a considerar la educación como un medio para equilibrar los ajustes del empleado y su trabajo; así como incrementar su efectividad, aumentando su capacidad e interés.

 

Sin desconocer la importancia y la necesidad de todos los elementos en el funcionamiento de la empresa, no existe punto de comparación en lo que respecta al elementos humano. Son los hombres los que le dan vida a la organización y de ellos depende el éxito o fracaso de la misma, son los hombres los que hacen la economía de un país, y son ellos, por lo tanto, los verdaderos factores del progreso.

 

Todas las etapas a través de las cuales pasa un empleado desde su llegada a la empresa, hasta que se retira de ella, se conocen como “ciclo de personal”.

 

El ciclo de personal consta de los siguientes pasos:

 

 

La planeación de los recursos humanos tiene por objeto satisfacer necesidades de personal y consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de la empresa en lo que se refiere a personal.

 

Dentro de los aspectos de los recursos humanos, una parte, quizá la más amplia, suele dedicarse a los problemas de valuación de puestos, salarios, etc., es decir, a todos aquellos que están de alguna manera vinculados con la remuneración adecuada que debe recibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y servicio.

 

El objetivo de los sistemas de valuación es alinear los puestos de la organización conforme a su importancia, a través de asignar un valor relativo de acuerdo a los valores organizacionales.

 

Por lo anterior y en virtud de la importancia que representa este tema, nos enfocaremos a hablar de los diferentes sistemas de valuación de puestos que existen, haciendo énfasis en los que son los más reconocidos y de más prestigio a nivel tanto nacional como mundial, además de ser sistemas que están probados por organizaciones de diferentes magnitudes y complejidades.

 

Estos sistemas de valuación nos ayudan a compensar el desempeño dentro de nuestra organización, a través de una buena planeación y administración de sueldos.

 

Para ello, el trabajo incluye, además de esta introducción, una sección donde se nos explica qué es la compensación, así como otra sección que nos ayudará a comprender de una manera clara y sencilla como se puede llevar a cabo una buena administración de sueldos y salarios. Posteriormente hablaremos de los Sistemas de Valuación de Puestos y a su vez explicaremos 2 de ellos: Método Hay de Perfiles y Escalas y Método de Grados Mercer. Y finalmente, en el último apartado, encontraremos la síntesis de las principales conclusiones de este trabajo.

 

 

 

II. OBJETIVO

 

Se realizó este trabajo con el objetivo de tratar de mostrar que es de suma importancia el que cualquier organización cuente con un sistema de valuación de puestos para lograr el éxito de la misma, ya que se considera que a través de los diferentes métodos que en la actualidad existen se podrá contar con la planeación, desarrollo, implantación y administración del sistema de sueldos y beneficios más adecuados tanto para la empresa como para el trabajador, a fin de asegurar la equidad interna, competitividad externa y justa retribución.

 

 

 

III. ¿QUÉ ES LA COMPENSACIÓN?

 

El primer aprendizaje del administrador de la compensación es que la compensación es definida de distinta forma por distintas personas en función de lo que para cada una de ellas representa y en función de esa percepción es como él debe abordar el tema con cada persona.

 

Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización nunca será suficiente. Podrá serlo para satisfacer las necesidades materiales pero, para la mayoría de la gente, lo que gana nunca será bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre todo, las del Ego o Estatus. Se puede afirmar que: “Unos cuantos ganan demasiado, pero nadie gana lo suficiente”.

 

El empleado no ve la compensación como una cantidad técnicamente definida con la que se pretende mantenerlo en una posición competitiva y premiarlo por su contribución a los resultados de la empresa. Por más que lo anterior se comprenda racionalmente, la realidad es que en cualquier ser humano predomina una especie de egoísmo basado en las leyes del menor esfuerzo y la máxima utilidad.

 

La compensación permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias, tales como comer, vestirse, tener un techo bajo el cual protegerse, etc.

 

También le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible. A través de ahorrar una parte de la compensación y de los beneficios (como el Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos médicos, los planes de jubilación, etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesantía, la muerte, las enfermedades, etc.

 

Pero además de las necesidades materiales y de las de seguridad, la compensación satisface otras no tan fácilmente cuantificables pero no menos importantes. Estas son las necesidades del Ego o Estatus.

 

Dice Fromm:

 

“Hablar de un hombre de un millón de dólares es hablar de él no ya como una persona concreta sino como una abstracción cuya esencia puede expresarse con una cifra”. 1

 

La abstracción (el fenómeno de reducir la realidad a un valor monetario) llega a ser tan poderosa que frecuentemente, como en el texto de Fromm, la anteponemos a cualquier otra consideración humana o social: La compensación pues, nos habla de qué tan competente, inteligente, capaz y efectivo es quien la percibe, un director de un millón de dólares es mejor que otro de sólo medio millón. Es la medida del éxito que cada quien alcanza.

___________________

 

1 WILLIAM M. Mercer, Taller de Compensación. México. 2000. Pág. 193.

La definición del administrador de compensación, es probablemente la más difícil de estructurar pues el rol de este funcionario en una empresa debiera ser como el del fiel de una balanza, encontrar el equilibrio en la satisfacción de las necesidades de quienes interactúan en la organización.

 

Así pues, la definición del administrador de compensación podría ser la siguiente:

 

“La compensación es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. 2

 

Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función: Tendrá que procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio.

 

Me gustaría presentar una definición dada por un agudo observador del siglo XIX (el clérigo Charles C. Colton) que no sólo sigue siendo vigente en este medio sino que nos ofrece otro ángulo de la naturaleza humana.

 

Colton dijo:

 

“Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan,; pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar. 3

 

Cuando una empresa, llega a la conclusión de que necesitan hacer un cambio importante en las bases del programa de compensación para su personal y decide establecer un sistema basado en el desempeño, es normalmente porque existen resultados operativos-financieros no muy satisfactorios.

 

En estas circunstancias suele pensarse que un programa de aumentos por desempeño y/o un bono anual por resultado serán la panacea que transformará la productividad, la calidad y la rentabilidad de la empresa.

 

Más sin embargo, esto no es un buen programa, ya que el pago no está realmente ligado a esas variables que se desea mejorar.

 

El programa de administración del desempeño nos da calificaciones que nos sirven para determinar el objetivo de pago de la persona en parámetros que nos llevan a un porcentaje.

 

La evaluación debe medir los resultados en el trabajo y a su vez, se debe establecer el concepto de prioridad en función de los objetivos de pago.

__________________

 

2  WILLIAM M. Mercer, Taller de Compensación. México. Pág. 194.

3  WILLIAM M. Mercer, Taller de Compensación. México. Pág. 197.

Como pudimos observar, efectivamente la evaluación del desempeño va ligada a los aumentos de sueldo de los empleados, ya que nos mide los resultados obtenidos durante cierto periodo de tiempo, en el cual, el empleado pudo sobresalir, cumplir o simplemente estar por debajo de los resultados esperados.

 

Sin embargo este no es un buen programa para ayudar a la compañía a que los resultados operativos-financieros sean mejores.

 

Si bien la compensación es lo que los trabajadores reciben a cambio de su labor, cuando la compensación es inadecuada, puede provocar que los trabajadores abandonen la organización o se sientan insatisfechos dentro de la misma, pero si la compensación es muy alta, el empleado puede tener sentimiento de desconfianza o de ansiedad y la organización puede tener pérdidas.

 

Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.

 

La administración de las compensaciones tiene determinados objetivos como:

 

1.       Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes.

 

2.       Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es competitiva, puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que pueden abandonar la organización.

 

3.       Garantizar la igualdad.

 

4.       Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeño, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.

 

5.       Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados.

 

6.       Cumplir con las disposiciones legales.

 

7.       Mejorar la eficiencia administrativa.

 

En otras palabras la compensación es la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

 

 

 

 

IV. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

 

La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.

 

La importancia de esta materia deriva en los siguiente: 4

 

a)       Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.

b)       Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reducción, depende de la capitalización y maquinización de la empresa.

c)       Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la población vive de su sueldo.

d)       Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionará la estructura misma de la sociedad.

e)       Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresas: las políticas y técnicas de sueldos son de las que tienen más amplia e inmediata aplicación.

 

Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten en su análisis los siguientes pasos:

 

 

Lo anterior es para llegar a la remuneración salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades.

 

Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para trabajos individuales, por ejemplo:

 

________________

 

4 REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Sueldos y Salarios. México. Ed. Limusa. Pág. 30.

 

Además de las leyes establecidas también surgen aspectos importantes sobre los niveles de salarios.

 

El salario se calcula con base en el tiempo trabajado en un día ordinario de labores, más las horas extras, las cuales se pagan al doble de una hora normal.

 

Otro concepto de pago es el salario a destajo, en el cual se le paga al trabajador de acuerdo a lo que produjo o a lo que trabajó.

 

Por otro lado, el enfoque de administrar porcentajes da una sensación de mayor control sobre el crecimiento de la nómina, pero esto es precisamente sólo una impresión.

 

Existen muchas formas de controlar el porcentaje de crecimiento de la nómina cuando se administran sueldos, aunque desde luego, hacerlo supone un poco más de aritmética.

 

El cambio del enfoque de administrar aumentos al enfoque de administrar sueldos no es fácil. Implica cambiar toda una tradición.

 

Pensemos solamente en el caso de las negociaciones de contrato colectivo. No hay ninguna que se de a la publicidad en términos de sueldo. Todas se expresan en términos porcentuales. Es más, el grado de combatividad de un sindicato se mide en función de los porcentajes de aumento que logra y nadie repara en los sueldos que realmente se pagan.

 

En el caso del personal administrativo, aunque el condicionamiento es también importante, la mentalidad es un poco más flexible. Es posible cambiar el enfoque exitosamente. Todo es cuestión de hacer un involucramiento adecuado de la gente.

 

Dado que, lo que nos interesa es cuánto debe ganar cada empleado y no qué porcentaje de aumento debemos darle, se requiere establecer una guía de administración de sueldos que nos lleve precisamente en este sentido.

 

El primer paso para la construcción de la guía es definir cuánto hay que pagar a cada empleado según su desempeño.

 

Es de esperarse que la distribución de personal de acuerdo con su desempeño real se asemeje, en cualquier empresa, a una distribución normal; pero que la tendencia natural es que la distribución real se cargue hacia algún extremo, normalmente hacia los desempeños altos.

 

Si se establece una relación directa entre evaluación y sueldo, lo más probable es que la primera se convierta en un simple trámite para la segunda:

 

Por lo anterior, es necesario:

 

 

Es conveniente por principio separar las clasificaciones de desempeño y las que se usarán para administrar los sueldos e incuso, conviene que sean diferentes en número, con lo cual, se evita que el personal establezca equivalencias. Incluso, las prioridades de sueldo no deben ser necesariamente conocidas por los empleados.

 

Una vez establecidas las prioridades, se determina la distribución de personal que se asemeje a una distribución normal.

 

Una vez definidas las posibles prioridades y la proporción de personal que debe ser administrado en cada una de ellas tenemos que acomodar a cada quien dentro de la prioridad correspondiente.

 

Dado que lo que se busca es el sueldo a pagar y no el porcentaje de aumento tenemos que definir cual sería el objetivo de pago para cada prioridad, expresado como posición del tabulador(entre el 80 y el 120% del punto medio o incluso fuera de esos extremos si así se considera).

 

Los parámetros para la administración de sueldos son los siguientes:

 

  1. PORCENTAJE LÍMITE.- Debemos tener definido cuál es el objetivo de pago para cada nivel de desempeño. Determinaremos ahora los porcentajes mínimos y máximos de aumento. Para determinar el porcentaje mínimo debemos considerar cuanto estamos dispuestos a concederle a cualquier empleado de cada nivel de desempeño cuyo sueldo exceda el objetivo de pago. Para determinar el porcentaje máximo, debemos determinar cuánto sería lo más que le concedería a cualquier empleado de cada nivel de desempeño cuyo sueldo estuviese por debajo del objetivo de pago.

 

  1. TIEMPOS LÍMITE.- Los tiempos límite son muy importantes para ajustar el costo total de la nómina a las cifras autorizadas. Tiempos de espera menores a los necesarios ocasionarían un gasto superior al autorizado y, por el contrario, tiempos de espera mayores a lo indispensable, ocasionarían un gasto inferior al autorizado y el riesgo de rezagarse del mercado.

 

Un ejemplo podría ser el de un empleado con muy buen desempeño que recibió un aumento al principio del período y, por otra parte, un empleado con desempeño pobre hubiera recibido su incremento al final del mismo período. De esta forma habría posibilidades de que, aunque el empleado con buen desempeño pudiera recibir su incremento antes que el otro, el tiempo de espera fuese menor para el de más bajo desempeño.

 

Así pues, en estos casos puede ser conveniente que el punto de partida sea la fecha del último aumento. Si esta es la decisión, habrá que establecer como tiempo promedio de espera el resultado de la operación anterior más el número de meses promedio transcurrido entre los aumentos concedidos a lo largo del período previo y el final del mismo período.

 

Si por ejemplo, sabemos que el personal disfrutó de su aumento un promedio de 6 meses, el tiempo de espera para el nuevo período será de 12 meses.

 

Definidos los parámetros se pueden programar las acciones (aumentos) para alcanzar los objetivos de pago de cada empleado.

 

A continuación se sugiere la siguiente secuencia:

 

  1. Determinar la posición actual del sueldo del empleado dentro del tabulador. Se sugiere que se expresa esa posición como porcentaje del punto medio.

 

  1. Determinar el objetivo de pago para el empleado. Indicar primero la posición expresada como porcentaje del punto medio y, posteriormente, el sueldo equivalente.

 

  1. Comparar el sueldo actual del empleado con el sueldo objetivo.

 

  1. Determinando el porcentaje, calcular el monto del aumento.

 

  1. Sumar al sueldo actual el monto del aumento programado. El resultado será el nuevo sueldo.

 

  1. Nos falta determinar el costo del aumento. Para ello, basta con que se multiplique el monto del aumento por el número de meses en que el empleado disfrutará del aumento. Debemos recordar que todos los aumentos se conceden al principio del mes.

 

  1. Al final del proceso, debemos hacer la suma del monto de los aumentos.

 

  1. Calcular el aumento promedio (dividiendo la suma de los montos entre la suma de los sueldos actuales y multiplicando el resultado por 100). Esta cifra no debe exceder el porcentaje de incremento autorizado).

 

  1. Obtener la suma de los nuevos sueldos. En este caso se suman solamente los sueldos finales. Esta suma debe ser equivalente a la suma de los sueldos actuales más la suma de los montos de los aumentos.

 

  1. Determinar el costo total del programa.

 

Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos:

 

1.       Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de puestos).

2.       Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos).

3.       Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica.

4.       Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

5.       Se deben clasificar los sueldos y salarios.

 

Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en lo que a continuación se menciona:

 

  1. Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.
  2. Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas.
  3. Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización.
  4. Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización haya menos inconformidad de los empleados.

 

Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

 

a)       Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado.

b)       Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado.

c)       Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.

d)       Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.

 

Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los siguientes:

 

  1. La naturaleza confidencial de la información de pago.
  2. Políticas que están por debajo del rango mínimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango para que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que no haya ningún desajuste en la escala de salarios.
  3. Políticas que están por arriba del máximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o también puede congelar el salario.
  4. Política dentro de los límites: Es lo que debe de tratar de conservar la organización, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

 

A continuación mencionaremos algunas políticas administrativas especiales:

  1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son de nuevo.
  2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un período de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto.
  3. Sueldos de contratación para empleados con experiencia: Aquí el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene más experiencia.
  4. Sueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer una reducción en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigüedad que tiene en la organización.
  5. Sueldos para limitados físicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mínimo cuando su limitación física impide que realice adecuadamente su trabajo.
  6. Sueldo por méritos especiales: En la organización se presentan algunos casos de que el empleado llegue al máximo y por lo tanto, permanecerá congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son más difíciles.
  7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre está disponible, por lo que las compañías compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto.
  8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

 

Con lo anterior podemos darnos cuenta que la administración de sueldos y salarios es aquella parte de la administración que estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo desempeñado y a las posibilidades de cada empresa.

 

 

V. SISTEMAS DE VALUACIÓN DE PUESTOS

 

Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.

 

El Análisis de Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto.

 

Los pasos para realizar el análisis del puesto son:

 

1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA

Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.

 

2. OBJETIVOS

Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.

 

3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES

Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.

 

Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación se indican:

 

  1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto. Aquí se pone el número o clave del trabajador, se le debe de dar ubicación al puesto, a que área pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organización. Debe de tener jerarquía, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del análisis.
  2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.

 

Una entrevista tiene 3 etapas:

 

 

La entrevista es el elemento en el que se basa para llevar a cabo la descripción de puestos.

 

La descripción de puestos se divide en:

 

a)       Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

b)       Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.

 

La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

 

a)       CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el fin de evitar confusiones.

b)       SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en ése puesto.

c)       CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.

d)       PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones.

e)       VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está leyendo.

 

La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un sentido lógico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar términos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.

 

Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:

 

PARA LA EMPRESA

 

  1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.
  2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
  3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.

 

PARA LOS SUPERVISORES

 

  1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
  2. Evita interferencia en el mando.
  3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.

 

PARA EL TRABAJADOR

 

  1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.
  2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
  3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.

 

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

 

  1. Facilita la conducción de entrevistas.
  2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que éste realiza.
  3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

 

Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y establecerlo en el puesto más adeucado.

 

Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás.

 

La jerarquización de los puestos requiere la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás.

 

La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difíciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayoría de los cuales están en relación con la influencia que el trabajo tiene sobre la producción.

 

La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por él se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.

 

La Ley Federal del Trabajo en su artículo 86, precisando un principio constitucional, establece que “a trabajo igual, desempeñado en puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. La afirmación del principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y la remuneración que por ellas se paga, es clara y explícita. 5

 

Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que se paga.

 

Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores: 6

 

a)       Los favoritismos.

b)       La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.

c)       La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.

d)       La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.

e)       La escasez de un tipo determinado de trabajadores.

___________________

 

5 REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Sueldos y Salarios. México. Ed. Limusa. Pág. 39.

6 REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Sueldos y Salarios. México. Ed. Limusa. Pág. 40.

f)         La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.

g)       La acumulación de cargas por una supervisión exigente.

 

Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra organización, que establezca en forma técnica el valor o importancia de los puestos de la misma.

 

Entendemos por valuación de puesto, un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.

 

Una correcta jerarquización de los puestos, favorece la organización y la eficiencia de las empresas.

 

La valuación de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una organización, va a dar parámetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puestos; la valuación es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto.

 

La valuación de puestos, no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.

 

En una valuación se va a evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona; esto va a dar una correcta organización ya que ayuda a determinar si el organigrama requiere de algún cambio, la valuación sirve para reubicar un puesto.

 

NECESIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS

 

  1. Jerarquización del salario.
  2. Jerarquización del personal.
  3. Ver cuánto vale el puesto.
  4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
  5. Ver puestos de nueva creación.

 

Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas de sueldos, ya sean locales o regionales,  las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras empresas similares.

 

La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría, si hay desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.

 

La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio técnico pre-establecido.

 

La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el sueldo que deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que supone, la capacidad para la solución de problemas, etc., elementos que se estiman