Universidad Abierta

 


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LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

 

JOSÉ SALVADOR PÉREZ GUEVARA

 

 

CONTENIDO:

 

 

 

INTRODUCCION

 

Dentro de este tema que encontramos es el proceso administrativo lo cual las cuatro etapas una es la planeación, la cual es parte fundamental y pilar para que la administración de una empresa sea excelente y se pueda realizar bien. Después vemos lo que es la organización lo cual dentro de esta etapa se valorará lo que anteriormente se hizo conjuntando todos los materiales y para que los vayas a ocupar o en donde van a poder estar.

 

Por penúltimo proceso encontramos Dirección de lo que se este planeando este recurso ver que se realice lo que se diga y en forma adecuada.

 

Y por último conoceremos el proceso de control lo cual es parte donde solamente se observa lo hecho donde se hacen solamente modificaciones y sólo se esta checando que no fallen los recursos con los que cuenta la empresa, en donde se puede cuantificar lo que se hace de manera numérica.

 

 

PLANEACION

 

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

 

Su concepto

 

Ya hemos dicho que mientras la previsión estudia “lo que puede hacerse”: “pre-ve” las condiciones en que deberá desarrollarse nuestra futura acción administrativa con base en esas previsiones, la planeación fija con precisión “lo que va a hacerse”.

 

La planeación consiste, por lo tanto, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizado y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.

 

Goetz ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido”. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra futura acción.

 

Su importancia

 

Planear es tan importante como hacer, porque:

 

a)       La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisación;

b)       Así como en la parte dinámica, lo central es dirigir, en la mecánica el centro es planear si administrar es “hacer a través de otros”, necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de coordinarse;

c)   El objetivo (señalado en la previsión) saris infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado íntegra y eficazmente: lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeación;

d)   Todo plan tiende a ser económico, desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.

e)   Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin planes, se trabaja a ciegas.

 

 

LOS PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

 

El principio de la precisión

 

“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.

 

Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.

 

Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.

 

El principio de la flexibilidad

 

“Dentro de la precisión -establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión”.

 

Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así, una espada de acero es flexible, porque doblándose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona.

 

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

 

a)         ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos, como lo más normal,

b)         ya proveyendo de antemano caminos de substitución, para las circunstancias especiales que se presenten,

c)         ya estableciendo sistemas para su rápida revisión.

 

El principio de la unidad

 

“Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”.

 

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables.

 

De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Al hablar de la dirección, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando.

 

Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente hasta formar finalmente uno sólo.

 

 

REGLAS SOBRE LAS POLITICAS

 

Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción dejando a los jefes campo para las decisiones que los corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas concretas.

 

La importancia de las políticas en administración es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegación, lo cual a su vez, es esencial en la administración, ya que ésta consiste, en “hacer a través de otros”.

 

Sin embargo ¡con tanta frecuencia se encuentran, aun en autores de gran prestigio, conceptos vagos, imprecisos, y aun falsos sobre las políticas, porque se toman, como si pertenecieran a su esencia, lo que son meras notas accidentales en estos criterios fundamentales de la administración!.

 

En especial suele confundirse a las políticas con los objetivos y con las reglas; por ello trataremos de establecer su diferencia con ambos.

 

Las políticas, ha dicho alguien, son el “objetivo en acción”; esto es absolutamente cierto. Con todo, no bastaría para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto que las políticas imperan ya la orden para lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas. Así, v.gr.: el objetivo de un departamento de producción puede ser “obtener óptima calidad”; la política sería “debe obtenerse óptima calidad, para lo cual, los materiales serán seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se laborará a base de un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse”.

 

Las políticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor generalidad.

 

Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico; las normas genéricas, son precisamente las políticas, en tanto que las normas específicas son las reglas. Estas se caracterizan porque pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningún extremo concreto. Así, v.gr.: es una política: “todo personal que se emplee deberá escogerse en forma de que se logre la máxima coordinación social, ideológica, etc.»; la regla relativa seria: no se admitirá personal que no sea mexicano por nacimiento”.

 

Ordinariamente, la mayor confusión suele surgir entre políticas y reglas: la mayor parte de las normas llamadas “políticas” por muchas empresas, no son más que reglas. Aunque es indiscutible que ambas son necesarias y que, en ocasiones es difícil distinguir cierto tipo de políticas más concretas, con relación a reglas más genéricas, porque casi se tocan, no lo es menos que el criterio principal debe ser éste: la regla no deja campo de decisión o elección al jefe a quien se delega responsabilidad o autoridad, sino tan sólo le permite analizar si el caso concreto que debe resolver, se encuentra o no, comprendido dentro de la regla que se le impone; la política, en cambio, busca señalarle solamente los criterios generales que han de orientar la acción en el mismo sentido; pero, de suyo, no son aplicables por sí mismas, mientras que el jefe subordinado no tome una decisión dentro del campo que esa política dejó a su criterio.

 

Mooney las ha comparado con los principios generales del Derecho. Así, el principio jurídico: “las leyes odiosas deben ser restringidas, y las favorables ampliadas”, puede no aparecer en ningún artículo de una ley; y, sin embargo, inspira, ayuda a interpretar y aun suplir disposiciones legales. De igual manera, la política de altos salarios, no fija cuánto se ha de pegar, pero sirve a los jefes encargados de fijar los salarios, para interpretar los casos dudosos, y para suplir las omisiones que puedan tenerse.

 

Las políticas pueden vaciarse en una disposición concreta, convirtiéndose así en normas; pueden también quedarse como declaraciones generales (propiamente éstas son las que se llaman políticas) para cumplir las tres funciones señaladas: inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre en los altos niveles. Suelen existir tres problemas en la formulación de las políticas:

 

a)         El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular una política, basta con usar la expresión: “es política de esta empresa que...”

b)         Lo segundo suele ser añadiendo a la regla el término “en lo posible”.

c)         En tercer lugar, hay reglas que fijan tan sólo márgenes o limites, v.gr.: “el sueldo que los jefes podrán autorizar para tal puesto, deberá encontrarse entre $800.00 y $1,000.00”. Es evidente que estos expedientes, u otros semejantes, puedan ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo, de suyo, no por ello crean políticas.

 

Sus especies

 

Por la forma de originarse se dividen en:

 

a)         Externamente impuestas. Estas pueden serlo por la Ley: v.gr.: la política de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la constitución: (a trabajo igual salario igual); por el Sindicado; v.gr.: las que el contrato colectivo fija para admisión de personal, preferencia de trabajadores, etc., o por la costumbre: v.gr.: la de no admitir mujeres en determinados trabajos. Es muy conveniente que el empresario reconozca la existencia de esta políticas, porque de otra manera su dirección puede ser inadecuada.

b)         Políticas de apelación. Estas son las que se forman a través de consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores; formándose así, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicación o interpretación. Son, como alguien ha dicho, “la jurisprudencia administrativa”.

c)         Políticas expresamente formuladas Son las que de una manera precisa, consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales un campo.

 

Por su extensión pueden ser generales y particulares. Así hay políticas como las de rápido crecimiento, de primacía de la función social de la empresa, etc., que se aplican por igual en todos los departamentos y funciones; otras, por el contrario, se refieren a la producción, ventas, compras, contabilidad, finanzas, relaciones públicas, etc. Así, en ventas, las de publicidad agresiva, ampliación de mercados, servicio a clientes, precios, etc., en personal las de admisión, rotación, remuneración, etc. En finanzas, las de amortización, ampliación de capital, etc., etc.

 

 

LA ORGANIZACIÓN

 

SU CONCEPTO E IMPORTANCIA

 

La palabra organización viene del griego “organon”, que significa: instrumento.

 

Pero quizás ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra “organismo”. Este implica necesariamente:

 

a)         Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual funcionamiento.

b)         Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin común e idéntico.

c)         Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teleología específica.

 

Definición real.

 

Terry define la organización diciendo: “es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tiene a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”.

 

Sheldon la considera como: “el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”.

 

Petersen y Plowman dicen: “es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos”.

 

Litterer señala: “es una unidad social, dentro de la cual existe una relación estable (no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtención de una serie de objetivos o metas”.

 

Nosotros definimos: “organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.

 

Explicación

 

a)         La organización se refiere “a estructurar”; es quizás la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa.

b)         Por lo mismo, se refiere a “cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades”.

c)         Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que “están por estructurarse”, más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.

d)         La organización constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Nos dice en concreto cómo y quién va ha hacer cada cosa (esto último, en el sentido de qué puesto; no precisamente de qué persona), y cómo lo va a hacer. Cuando la organización está terminada, sólo resta “actuar”, integrando, dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la dinámica.

 

Su importancia

 

1.         La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa.

2.         Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

3.         Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entra “lo que debe ser”, y “lo que es”.

4.         De ahí que muchos, al hacer el estudio de la organización, prolonguen su campo hasta los aspectos que corresponden a la integración: reclutamiento, selección, introducción y aun desarrollo de los trabajadores y jefes.

 

A nuestro juicio, el confundir la organización con la integración, presenta el peligro de mezclar la teoría con la práctica, lo ideal con lo real; con la consecuencia, muy frecuente, de que se pierdan de vista las metas, haciendo bajar el nivel técnico de la administración, en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que "debería ser”.

 

Lo anterior no significa que neguemos en forma alguna que la organización requiere constantemente tomar en cuenta los elementos humanos y materiales de que se pueda disponer, para adaptarse a ellos; pero creemos que debe precisarse primero cómo debería ser nuestra organización, y después integrar ésta, como resulte más conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero sin perder de vista aquello a que debemos tender.

 

De hecho, así como los elementos de previsión y planeación tienen mayor relación, la organización y la integración guardan la máxima conexión; pero parece más conveniente estudiarlas y realizarlas bajo sus principios propios, y separadamente.

 

 

LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

 

Principio de especialización

 

“Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza”.

 

Este principio es, junto con el siguiente, quizás el fundamental en la organización. Debe advertirse que la división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor especialización y, con ella, mayor precisión, profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas dedicadas a cada función.

 

Lo anterior, aun a mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; por ello, cuanto mentor sea el campo al que se dediquen, obtienen, de suyo, más eficiencia en su trabajo.

 

Deben hacerse, no obstante, algunas observaciones:

 

1.         La especialización sólo es útil cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especialización es partes; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las demás, con mengua en la eficiencia. Así, v.gr.; una persona especializada en selección de personal, pero que ignora los principios generales de las relaciones industriales, fácilmente cometerá serios errores.

2.         La especialización tiene como límites los que impone la naturaleza humana del trabajo;  cuando  no  se  reconocen,  fácilmente  se  llega  a  una super especialización, que produce monotonía, o lesiona la dignidad humana del trabajador, reduciéndolo a una mera máquina o parte mecánica de un sistema. Además, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez más, de un campo menor, llega a hacérsele especialista en actividades que prácticamente carecen de importancia.

 

Principio de unidad de mando

 

“Para cada función debe existir un solo jefe".

 

Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización: “nadie puede servir a dos señores”. “un cuerpo con dos cabezas dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biológico”

 

La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división por funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo.

 

No va contra este principio sistema de organización que estudiaremos más tarde con el nombre de “funcional o de Taylor” porque este sistema supone que varios jefes mandan ciertamente sobre el mismo grupo, pero, al menos teóricamente lo hacen sobre materias o funciones distintas.

 

Principio de equilibrio de autoridad-responsabilidad

 

"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponda al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”.

 

La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo hacia arriba. Como elemento esencial en la jerarquía de una empresa (y consiguientemente, en su organización) cada nivel jerárquico debe tener perfectamente señalado el grado de responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele.

 

La autoridad sin responsabilidad es, no sólo odiosa, sino que trastorna gravemente la organización. Pero es quizás peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad respectiva a los jefes de ese nivel: un jefe que recibe la responsabilidad de realizar ciertas funciones, debe estar dotado de la autoridad para poder decidir en aquello que le ha sido encomendado como responsabilidad suya.

 

Principio de equilibrio de dirección-control.

 

“A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando”.

 

La administración no puede existir “sin alguna delegación”, ya que aquella consiste en “hacer a través de otros”. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada, según el principio anterior.

 

Alguien ha dicho que “la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte”; esto es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, más que en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo, porque el delegante debe conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en que está actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su acción y, en último término, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.

 

Aun cuando el grado de delegación depende de una sede de consideraciones concretas, tales como capacidad de la persona en quien se delega, naturaleza de la función delegada, etc., puede decirse, como principio básico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados, deben reservarse siempre al delegante, en tanto que al delegado corresponde formular, dentro de esos planes básicos, los secundarios, y operar los controles hasta su concentración. Las funciones de los elementos de organización, integración y dirección, se delegan más o menos, según las circunstancias.

 

 

DIRECCION

 

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.

 

Etimología

 

La palabra “dirección”, viene del verbo “dirigere”; éste se forma a su vez del prefijo “di”, intensivo, y “regere”: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito “raj”, que indica “preeminencia”.

 

Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la de la palabra administración: una posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración.

 

Definición real

 

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

 

Nos encontramos en el punto central y más importante de la administración. Pero, quizá por lo mismo, en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales.

 

Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento “actuación” otros “ejecución”. Terry define la “actuación” como “hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”.

 

Por su parte, Koontz y O'Donnell adoptan el término “dirección”, definiendo ésta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.

 

Fayol define la Dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la Dirección”, la que “consiste para cada jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.

 

Chester Barnard, a quien ya hemos mencionado a propósito del comentario a la escuela del sistema social, considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”.

 

A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todos coinciden, de obtener los resultados que se habían previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:

 

a)         en el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos), se trata de “hacer”, “ejecutar”, “llevar a cabo” aquellas acciones que habrán de ser productivas.

b)         En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.

 

Tiene no obstante su “hacer propio”. Este consiste precisamente en dirigir.

 

Podría quizá argüirse, con fundamento en un hecho real indiscutible, que a quienes dirigen se les llama comúnmente “ejecutivos”. Esto se refiere más bien, a nuestro juicio, a dos aspectos diversos que se dan en el mando, como lo analizaremos adelante.

 

No está por demás hacer la aclaración de que algunas traducciones de libros han tomado la palabra “management” equivocadamente a nuestro juicio, por dirección. Este equivale a tomar el todo por una de sus partes. El “management” es la actividad total, la actividad administrativa: así lo entendieron Fayol y Taylor y, así lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores.

 

La esencia de la administración es coordinar: es lo que busca todo administrador según demostramos en el primer capítulo. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero no es la coordinación misma, sino una de sus causas, aunque sea la más importante.

 

No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar sólo en un concepto totalitario podría pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara. En cambio, sería un magnifico administrador el que lograra el máximo de coordinación con el mínimo de dirección o mando.

 

Su importancia en relación con los demás elementos

 

Notemos que la dirección es la parte “esencial” y “central”, de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

 

En efecto: si se prevé, planes, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.

 

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

 

Su importancia en razón de su carácter

 

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos “con hombres concretos”, a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con “cómo debían ser las cosas”. Aquí luchamos con las cosas y problemas “como son realmente”. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente reparable.

 

Sus fases o etapas

 

La dirección de una empresa supone:

 

a)         Que se delegue autoridad, ya que administrar es “hacer a través de otros".

b)         Que se ejerza esa autoridad. Para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc.

c)         Que se establezcan canales de comunicación, a través de los cuales se ejerza, y se controlen sus resultados.

d)         Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

 

Por ello, dividiremos este estudio en cuatro partes: delegación, autoridad, comunicación y supervisión. No obstante, considerando que el ejercicio de la autoridad es en sí mismo una forma de comunicación, y que la forma de delegar dicha autoridad supone conocer sus tipos, sistemas, elementos, etc., seguiremos el siguiente orden en nuestra exposición: comunicación, autoridad, delegación y supervisión.

 

 

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

 

El principio de la coordinación de intereses

 

“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquél”.

 

La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr éstos, para lo que consistió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.

 

Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

 

El principio de la impersonalidad del mando

 

“La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda”.

 

Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre la de los demás, es también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposición de otros. Por ello, cuento más “se impersonalice” la orden (presentándola más bien como una exigencia que la situación concreta impone por igual a quien manda, para exigir, y a quien obedece, para cumplir), dicha orden será mejor obedecida.

 

En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa, surge de dos cosas: de la situación que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, sólo en el sentido de que, obligado por su responsabilidad frente a esa situación, “escoge” el medio de resolverla. El buen jefe destaca el primer elemento, que, como hemos señalado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situación, se expresa en el “por que” de esa orden, involucrado dentro de ella misma, no como solicitud de autorización para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el por qué, no es ni siquiera clara.

 

Principio de la vía jerárquica

 

Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.

 

Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes inmediatos, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior estableció niveles de jerarquía intermedio, o los necesita, o no: si lo primero, debe respetarlos; silo segundo, debe hacerlos desaparecer.

 

Cuando circunstancia especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior dé órdenes directamente sin pasarla a través de los jefes intermedio (v.gr.: en caso de ausencia de éstos y problemas indiferibles, o bien por la importancia especial de una orden) debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedio para que la tomen en cuenta y se evita la duplicidad del mando.

 

Otro caso en que debe romperse la vía jerárquica, saltando a los jefes intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que ésta justifique que el jefe superior la dé directamente en forma excepcional. Con todo, por lo señalado más arriba, deben reunirse las siguientes circunstancias:

 

a)         que realmente la orden sea tan importante, que amerite romper los canales establecidos;

b)         que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dándose constantemente, en realidad ello significaría, o que los jefes inferiores son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puesto:

c)         que de preferencia la orden se dé en su presencia, y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, que justifique el rompimiento de la vía jerárquica.

 

Uno de los errores en la organización que conducen a romper este principio, es el nombramiento de “ayudantes”, “asistentes”, “coordinadores”, y “subjefes”, en los cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la gráfica de organización se les coloca como un nivel intermedio: de hecho se crean personas sin autoridad, ya quienes se pretende dotar de toda la responsabilidad.

 

 

CONTROL

 

SU CONCEPTO Y SUS TIPOS

 

Definición de Maddock

 

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

 

Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente:

 

a)         Es la recolección sistemática de datos;

b)         Para conocer la realización de los planes.

 

Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:

 

a)         Control automático (feedback control).

b)         Control sobre resultados (open control)

 

Como ya hemos señalado, todo control implica, necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya silos resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento constituye el control sobre resultados.

 

En la actualidad, sin embargo, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible en muchos casos obtener una retroalimentación de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en forma automática, con lo cual, no hay que esperar hasta que se produzcan íntegramente los resultados para poner en obra la acción correctiva: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, con base en esos resultados para poner en obra la acción correctiva: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.

 

Para tener una idea de los dos tipos de control supongamos el siguiente ejemplo: se ha fijado como estándar de temperatura en un local determinado que ésta debe sostenerse entre los 20 y 220 centígrados: en un sistema de control ordinario, hay que ver cuando el termómetro baje de los 200 o pase de los 220, para ajustar la ventilación, hasta lograr que vuelva a los niveles señalados; en un sistema de control automático, el uso de un termostato, al llegar a los 200 o a los 220, automáticamente cambia la calefacción, manteniendo así constantemente la temperatura en el nivel deseado. Es posible hacer aplicaciones similares en el campo administrativo. V.gr.: en inventarios que se requieren en almacenes de materias primas, herramientas, etc., se fija un “punto de reorden”, al llegar al cual, automáticamente se hacen los pedidos necesarios para que no falten los elementos indispensables mientras se consume la existencia de garantía.

 

El procedimiento de los dos sistemas de control se presenta objetivamente en la siguiente gráfica:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


SU IMPORTANCIA

 

a)         Cierra el ciclo de la Administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión.

b)         Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarías.

 

 

SUS PRINCIPIOS

 

Del carácter administrativo del control

 

Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función" de control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación: ésta no se podría dar sin el control, como lo hicimos notar. Cuanta mayor delegación se necesita, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al administrador.

 

En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la necesidad de “convencer”, y no “imponer”, los medios de control.

 

De los estándares

 

El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares. Si el control es comparación de lo realizado con lo esperado, es lógico que, de alguna manera, supone siempre una base de comparación previamente fijada. Hay veces que esta base son “realizaciones anteriores”, meras estimaciones empíricas, etc. Pero no se podría decir que se controla algo, si lo obtenido no se “valoriza”, y para ello, se compara con “algo”.

 

De ahí la regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el control.

 

Del carácter medial del control

 

Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar constantemente este principio. De él se deduce también espontáneamente una regla: un control sólo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan.

 

En sentido positivo, surge el peligro del especialista» en la técnica de control de que se trate, el que casi siempre verá la bondad de su técnica y, tratará de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, está también el peligro de subestimar los beneficios de un medio de control, ya porque éstos se produzcan “a largo plazo”, ya porque sea imposible, o difícil al menos, cuantificarlos. De ahí la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificación.

 

Del principio de excepción

 

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.