Universidad Abierta
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CONTENIDO
INTRODUCCION
I.- UN
ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE CALIDAD DE LA EDUCACION.
II.- ASPECTOS
CENTRALES DE LA REFORMA EDUCACIONAL CHILENA.
III.- LA
GESTION EDUCATIVA A NIVEL DE LAS COMUNAS.
IV.-
PLANIFICACION ESTRATEGICA. OBJETIVOS
ESTRATEGICOS.
V.- ANALISIS
DEL PADEM.
VI.-
CONCLUSIONES.
VII.-
BIBLIOGRAFIA
VIII.-
CUESTIONARIO.
INTRODUCCION
El
tema de la modernización en la Educación
en Chile, abarca muchos aspectos, todos interrelacionados y tienen que
ver con la manera de poner la educación de las nuevas generaciones a la altura de
los desafíos que plantea nuestra sociedad.
Uno
de los ejes centrales de la Modernización
es el Perfeccionamiento y el Fortalecimiento de la profesión
Docente. Sin embargo, a pesar del
tiempo transcurrido, aún no es posible plantear que están dadas las condiciones
para que el perfeccionamiento docente adquiera el nivel que la situación
requiere.
A partir de las transformaciones que
ha sufrido nuestra sociedad, del concepto de globalización económica y cultural
y de la adecuación del sistema educativo a las nuevas condiciones que exige la
llamada Modernidad, se has instalado en Educación nuevos como pertinencia, flexibilidad, descentralización, gestión
participativa, planificación estratégica y otros que requieren de una lectura
bajo los nuevos paradigmas que se has instalado.
En
este marco y bajo el rótulo de Planificación Estratégica, aparecen nuevos
instrumentos de planificación como el Proyecto Educativo y el Plan Anual de
Educación Municipal, conocido como PADEM.
El
tema que nos ocupará es precisamente le PADEM y, en particular, el PADEM
elaborado por el Sistema Educativo de la Ilustre Municipalidad de Coronel, como
un muestreo de la situación que se puede estar dando en otras comunas de
nuestro país.
El problema central a plantearnos,
radica en la efectividad del PADEM, a partir de su formulación y de la
coherencia que puede tener con los lineamientos centrales de las políticas
educacionales vigentes. Todo ello en el
sentido de que si están dadas las condiciones, en la referida comuna, para que
el Departamento de Educación y/o los
establecimientos educacionales elaboren convenientemente Planes de desarrollo
educativo y Proyectos, en el contexto actual, a partir de la educación en la
comuna.
A
partir de este problema, formularemos nuestra hipótesis de trabajo.
Si se
enfatiza fuertemente el perfeccionamiento profesional de los docentes de la
comuna de Coronel, podrían diseñarse adecuadamente instrumentos de gestión, como el PADEM, de tal forma que tuvieran
un impacto efectivo en el mejoramiento de la calidad de la educación en la
comuna.
El objetivo central que nos proponemos
es contribuir a mejorar la gestión
educacional en los sistemas de educación
comunales.
En lo
específico nos proponemos:
Establecer
algunos criterios centrales para entender el concepto de calidad de la
educación.
Señalar algunos aspectos de la Reforma Educacional
Chilena.
Establecer la relación entre el concepto de
descentralización y la gestión educacional de la Municipalidades.
Determinar los conceptos centrales de la Planificación
Estratégica.
Analizar, desde el punto de vista de la formulación y
la operacionalización de estos conceptos, el PADEM elaborado por el DEM de
Coronel, para el año 2000.
Establecer
criterios mínimos para la elaboración de un PADEM.
Señalar las principales falencias en la formulación
del referido PADEM.
En el desarrollo de nuestro trabajo que está limitado
por el objeto de estudio, utilizaremos como referencia algunas formulaciones
realizadas en un PADEM elaborado por un colegio particular, de otra comuna,
para, de esta forma ir centrando el problema en los sistemas de educación
municipalizados.
Pensamos, además, que a pesar de la limitante que significa
analizar un solo documento, lo que pudiera hacernos pensar que se trata de una
situación puntual; nos permitirá
dimensionar el nivel en que están trabajando actualmente los sistemas de
educación municipalizados.
I. UN
ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE CALIDAD DE LA
EDUCACIÓN
Hoy
existe un acuerdo general, acerca del deterioro de la calidad de la educación
en Chile y, en general, en América
Latina. Sobre lo que no existe consenso
es acerca de las causas de este deterioro.
Sin embargo, es claro que los alumnos no aprenden, si entendemos por
aprendizaje el desarrollo de capacidades intelectuales, más allá de la mera
memorización, que permitan responder a las demandas de la sociedad actual.
Los
últimos resultados del SIMCE (sistema de medición de la calidad de la
educación) han arrojado una muestra de este deterioro, a pesar que desde los
años 90, tras el advenimiento de la democracia, se ha planteado, por parte del
gobierno, como tarea prioritaria el mejoramiento de la calidad de la educación,
condición ineludible para el desarrollo de la sociedad.
Se da
por hecho que es necesario modernizar para elevar la calidad educativa, pero no
se ha hecho una discusión profunda
acerca de qué es “calidad de la
educación”.
El
término “calidad” no es tradicional en
el lenguaje pedagógico. Aparece en los
años setenta, para responder a la necesaria respuesta al problema de la
relación escuela - mercado, trabajo - sociedad. Esta conceptualización en el marco de la llamada “pedagogía
industrial” tiene como fundamento la incorporación del alumno al mercado ocupacional
expresando así, una cuestión ideológica de la actual política educativa
neoliberal.
Es evidente que la definición de la calidad
de la educación implica un posicionamiento político, social y cultural a lo
educativo. Los significados que se le
atribuyan dependerán de la perspectiva de los sujetos que la enuncian, por lo
tanto, no es un concepto neutro.
Es
posible distinguir, muy en general, tres visiones acerca de la calidad de la
educación, la tradicional, la modernizante y la dialéctica. Para la perspectiva tradicional, entendiendo
que el hombre es un ser natural, racional y perfectible, la educación tiene la
función de preparar el hombre del futuro.
Este es el concepto central que guió la educación hasta antes de la
Revolución Industrial y que sustentó la construcción de los sistemas educativos
en América Latina.
En
este contexto, calidad de la educación sería “desarrollar de la mejor manera la
educabilidad en función de la perfección humana”, entendiendo ésta a “imagen y
semejanza” del ideal de hombre del
mundo occidental cristiano. Para ello
fue necesario reforzar los procesos educativos en cuanto al rol del maestro
como transmisor de conocimientos, valores y creencias aceptadas como válidas
universalmente. Reforzar, también, el
autoritarismo, el memorismo y el
enciclopedismo. Así, las estrategias de
mejoramiento de la calidad tienen relación con repetir de la mejor manera lo ya
conocido.
En tanto la perspectiva tecnocrática, que tiene mayor relevancia hoy día, a partir de las políticas neoliberales que se han
implementado en América Latina. Esta
visión de la educación se considera a los sujetos educativos, como sujetos
básicamente económicos y asigna a la educación un rol preponderante en la formación
de recursos humanos para el logro del crecimiento y el desarrollo económico y
social de los países.
De esta forma, se entiende por calidad de
la educación “La capacidad de preparar al individuo para adaptarse y contribuir
al crecimiento económico y se mide en función del progreso y los modernos logros incuestionables para la
sociedad actual”.
Al igual que en los procesos industriales
se considera, desde una perspectiva tecnocrática instrumental, que los logros
educativos se pueden medir con precisión y objetividad como producto acabado. Surgen, entonces, los sistemas de medición
que por métodos objetivos miden el grado en que los medios conducen de
manera más rápida, directa y eficiente
a los fines propuestos.
El discurso pedagógico tradicional es
reemplazado por conceptos que expresan la relación medio - producto, medio - fin. Aparecen conceptos tales como,
objetivos de aprendizaje escolar, test, evaluación, curriculum, etc.
La perspectiva dialéctica concibe a la
educación como contextualizada, histórica, política, cultural, social y
económica, como sujeto social, que es capaz de incorporarse tanto a los
procesos de crecimiento, como a los procesos de transformación.
En este cuadro, “Elevar la calidad de la
educación sería transformar la educación para favorecer procesos de aprendizaje
que vayan construyendo sujetos críticos y reflexivos y capaces de relacionarse
de manera distinta con el conocimiento”.
Se trata de “Convertir el proceso educativo en un proceso dialéctico, de
entenderlo como un proceso abierto, como realidad cambiante”.
La visión tecnocrática, imperante hoy, se
plantea que el crecimiento económico y la competitividad son la base económica
que hace posible el ejercicio de la ciudadanía.
La globalización ha significado una
apertura e internacionalización de la economía
al exterior, lo que conlleva elevar los índices de productividad y obliga a
elevar los parámetros de rendimiento y, por ende, a desarrollar mayores
esfuerzos de preparación académica, desde el oficio más elemental hasta los
niveles más avanzados. Por ello el
cambio y la innovación, una gestión de calidad modernizada y ejecutada entre
todos los actores.
II.- ASPECTOS CENTRALES DE LA REFORMA
EDUCACIONAL CHILENA.
Uno de los aspectos más debatidos en el marco de la
Reforma Educacional es la descentralización de la educación, política
fuertemente impulsada en la década de los ochenta.
Desde sus orígenes el Estado chileno, hizo
explícita la preocupación y el esfuerzo del Estado por incorporar y desarrollar
la educación como una institución de servicio público nacional.
Se entendió la educación como una
prerrogativa y función del Estado, integrándose este concepto en la
Constitución y las leyes chilenas.
De esta forma, desde el Estado, se va
estructurando un sistema educativo con sus niveles primarios, secundarios y
universitarios y se crean órganos y normas para su funcionamiento.
La concepción del Estado Docente, permitió
la expansión y masificación del sistema educativo, principalmente en el nivel
primario. En la década de los
cincuenta, se inicia en América Latina una nueva etapa de desarrollo en la
que el Estado asumió un papel
protagónico en la conducción del
desarrollo económico, adaptando la planificación como estrategia e instrumento
fundamental. En este modelo de
desarrollo, se entendía el rol de la educación, no sólo ya en
términos culturales y sociales, sino como formación de recursos humanos
para el desarrollo de la economía.
Se inicia así, un nuevo estilo de
desarrollo marcado por la economía de mercado y su liberalización dándole un
rol preponderante al sector privado, supeditando los avances del desarrollo
social, al ritmo del crecimiento económico interno y a las posibilidades de
apertura de las economías y su
inserción en los nuevos contextos económicos mundiales. Se propone
la disminución del tamaño del Estado y de su grado de intervención y
cambios en manera de actuar.
En la última década, surge en América
Latina, la necesidad de impulsar procesos de descentralización.
A fines de década del setenta, se inician
los procesos de descentralización en Chile.
La Descentralización se entiende como el proceso mediante el cual el
Estado entrega funciones a entes autónomos dotados de persona jurídica, de
presupuesto propio y de normas propias de funcionamiento.
El proceso de descentralización fue
impulsado por la Dictadura militar, bajo una lógica neoliberal y tecnocrática y
desde el concepto de Estado Subsidiario.
Esta descentralización se dio a través de
dos procesos articulados el de
privatización y el de municipalización y no sólo significó la transferencia de
funciones administrativas y pedagógicas a entes autónomos, públicos o privados
sino que modificó sustancialmente el funcionamiento estatal y el rol del
Estado en educación.
Se modificó con el fin de estimular la participación
del sector privado en educación, el sistema de subvención estatal a las
escuelas particulares subvencionadas.
Surge así, un gran número de
escuelas y liceos privados, gratuitos y subvencionados por el Estado.
Se modificó también la ley de municipalidades,
y se otorgan facultades para
administrar establecimientos educacionales.
El Ministerio de Educación, durante los años 1983 y 1986, entregó
competencias financieras y
administrativas a las municipalidades.
Para asumir estas responsabilidades, los Municipios crean organismos
privados sin fines de lucro y corporaciones de desarrollo social o
departamentos de educación, dependientes directamente del Municipio.
Bajo el gobierno militar, la
municipalización, con alcaldes designados y bajo niveles de autonomía, sólo
significó una transferencia de funciones a otra instancia del Estado central,
el Ministerio del Interior.
Solamente a partir de 1992, con la
democratización de los Municipios, a través de las elecciones de Alcaldes y
Concejales, se puede hablar de proceso de municipalización como un proceso de
descentralización educativa.
En el año 1994, bajo el gobierno de
Patricio Aylwin, se continúa con el proceso de reforma educacional, iniciado
con la LOCE y el traspaso de los establecimientos a las municipalidades y a
corporaciones privadas. Se constituye
en ese año el llamado “Comité Técnico Asesor del Dialogo Nacional sobre la
Modernización de la Educación Chilena” quien hace un diagnóstico de la realidad
educacional.
A pesar de constatar que la cobertura
educacional ha aumentado y, por ende, que la población ha aumentado su nivel de
escolaridad es enfático en señalar que “nuestro sistema escolar adolece de
graves fallas y su desempeño es de baja calidad, inequitativo y deficiente”.
Los síntomas más alarmantes tienen que ver
con la deserción escolar, la alta taza de repitentes y con los resultados que
arroja el SIMCE: “tres de cada cuatro
alumnos de la más pobre población no entiende lo que lee, a pesar de
encontrarse cursando el cuarto grado;
que esa misma proporción de niños no alcanza la mitad de las habilidades
elementales de cálculo esperados en ese
grado y que, en el caso de las escuelas subvencionadas que atienden a los
sectores de nivel socioeconómico bajo, sólo los resultados del 10% de los
alumnos de mejor rendimiento promedio
puede estimarse satisfactorio con un criterio de exigencia”.
La conclusión, comparando estos resultados
internacionalmente, es que el promedio de los alumnos chilenos está por debajo
de los niveles de alumnos de países más avanzados con los cuales Chile compite
en los mercados internacionales.
Las causas que este diagnóstico educacional
señala son las siguientes:
1.- Escaso tiempo para el aprendizaje. El tiempo dedicado al aprendizaje no llega a
las 800 horas anuales, distribuidas en 160 días de clases. En tanto
que países con el mismo ingreso que Chile, destinan alrededor de un 10%
más de tiempo al aprendizaje escolar y los países desarrollados alcanzan un
promedio superior.
2.- Aspectos
curriculares mal resueltos se percibe que existe una inadecuación entre el
currículum declarado y la efectiva capacidad de transmitirlo con provecho para
los alumnos. El currículum no contiene
objetivos precisos ni especifica apropiadamente los niveles de competencia esperados
al final de cada grado. Tampoco es lo
suficientemente flexible para ser adaptado por los establecimientos a las diversas condiciones en que se trabajan. Luego, entonces las prioridades para la
modernización de la educación chilena.
Siendo la prioridad máxima “una formación de calidad para todos”. Este
desafío debe considerar que la calidad de la educación es una norma de
excelencia y de equidad que sólo puede
alcanzarse si se presta atención simultánea a todos los componentes
constitutivos del sistema: a los
objetivos, insumos, organización y modalidades pedagógicas de los procesos
escolares. A la formación y desempeño de los docentes a los arreglos
institucionales que permitan a las escuelas cumplir eficazmente su cometido a
las inversiones educacionales necesarias para alcanzar los estándares de
calidad deseados.
Además de lo anterior, se suma una severa
crisis de orientación y relación con su medio externo, esto es, con el sistema
de educación superior, con el sector productivo y el mercado del trabajo y con
el mundo contemporáneo de la información y el conocimiento. Otro de los aspectos a fortalecer es la
Profesión Docente, entendiendo que la modernización de la educación requiere de
la participación activa y comprometida de los profesores. Ello
implica crear condiciones favorables para el desarrollo de la profesión
docente en varios aspectos:
La formación de futuros profesionales, el
perfeccionamiento de los profesores en ejercicio, las condiciones de trabajo de
los maestros, la organización de los establecimientos, el funcionamiento del
campo laboral y los demás elementos que inciden en el desarrollo profesional.
Asimismo se definen los objetivos de la
educación general y las tareas a emprender para lograrlas. Entre las más importantes podemos señalar:
Reforma de la
educación media.
La extensión de
la jornada escolar.
La flexibilidad curricular.
El fortalecimiento de la profesión docente.
La mayor autonomía de las unidades escolares
efectivas.
LAS ESCUELAS EFECTIVAS
La efectividad del sistema escolar depende,
fundamentalmente, de la calidad de los aprendizajes que los estudiantes
realicen en la sala de clases.
El resultado de los procesos de enseñanza y
aprendizaje depende de las características de organización y funcionamiento de
los establecimientos, luego cada establecimiento, deberá reunir un conjunto de
caracteres estrechamente asociados entre sí, que según la investigación
educacional son un requisito para su efectividad.
Sentido de misión:
Cada establecimiento opera como una unidad de propósito. Posee un proyecto educativo definido y
compartido por profesores, padres, alumnos y administrativos. Tiene metas claras y en la comunidad escolar
existe un sentido de misión; un buen
grado de cohesión y se cultiva una disciplina de trabajo.
Autonomía:
Cada establecimiento se organiza de acuerdo a su proyecto educativo, de
la forma que estime conveniente para alcanzar sus metas. Define sus programas de manera flexible en
el marco de objetivos fundamentales y contenidos mínimos establecidos por el
Ministerio de Educación.
Liderazgo: La
dirección de la escuela, es decir, el equipo directivo conducido por el
director, ejercen un rol de conducción educativa y no se ocupan sólo de los
aspectos administrativos del establecimiento.
Clima organizacional:
Debe existir un clima escolar positivo que transmita identidad, integra
y difunde los valores del establecimiento.
Esta atmósfera incide en la motivación de la comunidad escolar, en la
disciplina de sus miembros y en la dedicación a las tareas programadas.
Gestión
responsable: Cada establecimiento
cuenta con los recursos humanos, materiales y de financiamiento suficientes en
cantidad y calidad. Otorga estabilidad
a los docentes dentro de un marco de flexibilidad que asegure la libertad para
remover y contratar personal y para evaluar y remunerar, en el marco de la
legislación vigente.
Responsabilidad por los resultados: Cada escuela es responsable de los
resultados educativos frente a los alumnos, los apoderados y la comunidad. La información del SIMCE es pública y de
fácil acceso. También existe una
política de incentivos que premia el buen trabajo, corrige el mediocre y
sanciona el mal desempeño.
III.- LA
GESTIÓN EDUCATIVA A NIVEL DE LAS COMUNAS.
Ya nos
hemos referido al tema de la descentralización administrativa que es el
marco en el cual se inscribe la gestión educativa comunal. Es preciso, entonces, referirnos a la
gestión educativa de los municipios y a los instrumentos de gestión que se
utilizan.
Primero hay que señalar que los
administradores comunales de la educación son los profesionales de esta área
que se desempeñan en los Departamentos Comunales de Educación o en las
Corporaciones Municipales de Educación.
El responsable final de la administración
es el Alcalde, pero la función específica la desarrollan los funcionarios de la
dotación docente y quienes administran directamente el servicio educativo. En este sentido, hay que destacar la
necesaria autonomía que debe tener el jefe del sistema, es decir es Director
del Departamento de Educación.
Al ser el Director del Departamento de
Educación un profesional elegido por concurso público, a partir de la
promulgación del Estatuto Docente es factible pensar en cierto grado de
autonomía respecto del poder político de la comuna, sin embargo, dadas las
facultades de la Ley Orgánica de Municipalidades confiere al alcalde, muchas
veces se pone en interdicto la autonomía respecto de la toma de decisiones.
Es evidente que en el nivel comunal, la
educación debe atenerse a parámetros de gestión que permitan la evaluación
permanente y la reformulación periódica del trabajo técnico- administrativo.
Una de las herramientas básicas en la
gestión municipal es el Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO), donde debe quedar
claramente definido el norte que la comuna va a dar a la Educación y su
importancia en el desarrollo comunal.
El artículo primero de la Ley Orgánica
Constitucional de Municipalidades (Ley 18.695) define a las Municipalidades
cono “Corporaciones autónomas de derecho público, con personalidad jurídica y
patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la comunidad
local y asegurar su participación en el progreso económico, social y cultural
de las respectivas comunas”.
Para cumplir esta finalidad, las
Municipalidades deben desarrollar diversas funciones privativas y compartidas,
para lo cual disponen de las atribuciones estipuladas por la ley. Evidentemente, que en el marco de la
descentralización y de los actuales conceptos de gestión la Municipalidad debe
entenderse como una “gerencia de servicios a la comunidad, en función de
objetivos y prioridades previamente acordados en el marco de una visión
estratégica de mediano y largo plazo”.
En este sentido, el PLADECO constituye un instrumento fundamental para
la descentralización, el desarrollo institucional y la modernización de la
gestión a nivel Municipal.
Como complemento del PLADECO, otro
instrumento o planes son herramientas que apoyan una gestión eficiente en tanto
exista una coherencia entre estos y el PLADECO. Una de estas herramientas es el PLAN ANUAL DE DESARROLLO
EDUCATIVO MUNICIPAL (PADEM).
·
La ley 19.410
o Estatuto Docente, en el año 1995, establece que ·a contar 1995 las
Municipalidades, a través de sus Departamentos de Educación o de las Corporaciones Educacionales,
deberán formular anualmente un Plan Anual de Desarrollo Educativo Municipal,
que contemple a lo menos:
1.
Un
diagnóstico de la situación de cada uno de los conjuntos de los
establecimientos educacionales del sector municipal de la comuna. Para estos efectos deberán considerarse los
aspectos académicos, extraescolares y administrativos que deberá formular el
personal directivo de cada establecimiento y las observaciones y propuestas formuladas
por el Consejo de Profesores, las organizaciones de padres y apoderados y los
representantes del personal no- docente y estudiantil de enseñanza media.
2.
La situación
de oferta y demanda de matrícula en la comuna así, como en los subsectores que
aparezcan relevantes evaluar la matrícula y asistencia media deseada y esperada
en los establecimientos dependientes de la Municipalidad para el año siguiente
y para los años posteriores.
3.
Las metas que
el Departamento de Administración de Educación municipal o Corporación y cada
establecimiento pretenda alcanzar.
4.
La dotación
docente y el personal no - docente requerido para el ejercicio de las funciones
administrativas y pedagógicas necesarias para el desarrollo del Plan en cada
establecimiento y en las comunas, fundados en razones técnico- pedagógicas. La dotación docente se expresará
separadamente para cada una de las funciones señaladas en el artículo quinto de
la Ley 19.070, indicando, además, si ésta se desempeña en establecimientos
educacionales o en los Departamentos de Educación, ya sea en las
Municipalidades o en las Corporaciones Educacionales.
5.
Los programas
de acción a desarrollar durante el año en cada establecimiento y en la comuna.
6.
El
presupuesto de ingreso, gastos e inversiones para la ejecución del Plan en cada
establecimiento y en el conjunto de la comuna.
7.
Dicho Plan
será elaborado tomando en consideración el Proyecto Educativo de
establecimiento, en conformidad con el artículo quince de la Ley 19. 070, se
enmarcará en los objetivos comunales de educación y se adecuará a las normas
técnico- pedagógicas y a los programas del Ministerio de Educación.
8.
El Plan de
Desarrollo Educativo Municipal deberá ser presentado en la segunda quincena de
cada año, por el Alcalde al Concejo Municipal, y deberá ser conocido por el
Concejo Económico y Social de acuerdo a los artículos 79 y siguientes de la Ley
Orgánica de Municipalidades.
Simultáneamente, será remitido al Departamento Provincial de Educación y
a los establecimientos educacionales de la comuna, para su informe y
formulación de observaciones.
9.
Los
Departamentos Provinciales de Educación y los establecimientos educacionales de
la comuna examinarán el Plan y enviarán un informe y las observaciones, según
corresponda, al Departamento de Educación en un plazo que no podrá exceder a 15
días desde su recepción, informes y observaciones que deberán ser acompañadas
para la consideración del Concejo al aprobar el Plan. Si transcurrido ese plazo el Departamento de Administración de
Educación Municipal no recibe los informes y observaciones se entenderá que la
proposición no les merece objeciones.
10.
El Plan Anual
deberá ser aprobado por el Concejo Municipal a más tardar el 15 de noviembre de
cada año y será puesto en conocimiento del Departamento Provincial de Educación
respectivo.
ETAPAS EN LA ELABORACIÓN DEL
PADEM
Antes de la elaboración propiamente del
PADEM que regirá el año siguiente, es imprescindible contar con los elementos
de evaluación del PADEM en ejecución.
En este contexto, cabe solicitar a los
establecimientos educacionales la evaluación de sus respectivos proyectos
educativos internos, lo que constituirá un valioso material a la hora de la
elaboración del plan siguiente, toda vez que esa evaluación se considerará
necesariamente las metas que la escuela no alcance a lograr durante el año en
vigencia y, entonces, su formulación.
También es conveniente que el DAEM que
maneje la información de la marcha del PADEM y de los establecimientos
educacionales a través de un programa de supervisión que debe realizar durante
el año, que puede, por ejemplo, considerar dos visitas a lo menos por cada
escuela, a cargo de los docentes pertenecientes a la dotación DAEM. Si no existiese la cantidad suficiente de
este tipo de supervisores, el jefe de DAEM ideará otro mecanismo que permita,
en todo caso, tener la información
evaluativa permanente.
Para los efectos de la evaluación del plan
específico en su efecto a nivel comunal, es preciso formar una comisión que
puede estar conformada por miembros de consejo técnico comunal u otra comisión
que puede formarse, pero sea representativa de más de un estamento, vale decir,
no es conveniente que el PADEM sea evaluado sólo por directores, o por jefes de
UTP, o por equipos del DAEM exclusivamente mientras más representativa la
comisión mucho mejor.
Teniendo claro el sentido de la evaluación
comunal, ideario o visión de futuro (deducidas del PLADECO, Seminario o
Congreso Educacional específico) y, además la información de evaluación, el
PADEM debe ser elaborado en un proceso
de amplia participación de representantes democráticamente elegidos de los
profesores, padres y apoderados, alumnos, funcionarios, autoridades,
organizadores de la comunidad y todos aquellos que tienen un aporte concreto
que realizar al tema en cada comuna.
Luego corresponde efectuar el diagnóstico
de las características socioeconómicas, culturales y productivas de la comuna,
su relación con otras comunas y su rol dentro del contexto regional. En el mismo marco del diagnóstico, se debe
analizar la situación de la matrícula educacional actual, considerando el
número y composición de la matrícula por modalidad de enseñanza, población en
edad escolar, índices de calidad de la educación (SIMCE, tasas de deserción y repitencia) catastro de
infraestructura existente, relación de alumnos por profesor, situación
financiera del sistema, caracterización del profesorado, sistema de relación de
la comunidad educativa.
En la fase de determinación de los recursos
necesarios debe enfatizarse el soporte financiero que se requiere para la
concreción de los objetivos propuestos, lo que incluye un programa de captación
de recursos externos, vía proyectos como el FNDR, MECE, la Ley de donaciones
empresariales. Extensión de la Jornada
Escolar, etc. Además, debe considerarse
un adecuado dimensionamiento de las tendencias y requerimientos de aportes vía
subvención y/o transferencias municipales
Otro aspecto a considerar, tal vez el que
causa más problemas, es el de los recursos humanos necesarios para el
cumplimiento del diseño propuesto, tanto en tipo y características, como en
número, especialmente el rol de los directivos.
La etapa de diseño de actividades
complementarias a desarrollar corresponde a la determinación del tipo de
políticas asistenciales que brindarán a los alumnos, ya sea becas, raciones
alimenticias, útiles escolares y otras.
También corresponde a esta etapa, definir el rol de las actividades no
lectivas y extraescolares y la relación con el entorno comunitario.
Es importante, además, definir programas de
capacitación laborar para la población adulta y el fomento de la cultura y la
generación y reafirmación de la identidad comunal.
Para efectos de desarrollar un modelo de
institucionalidad y gestión adecuados para las necesidades, es útil definir los
requerimientos del sistema referidos al tipo de administración más eficiente,
el rol de las unidades educativas en la administración de los establecimientos
y recursos financieros para su mantención, las posibilidades de
intercomunalización de la gestión en forma parcial o total y otros aspectos que
de allí se deriven.
Es necesario considerar también, las formas
de gestión de aquellos tópicos más relevantes como son los referidos a recursos
humanos, remuneraciones y perfeccionamiento, adquisiciones, mantención de la
infraestructura y mobiliario, planificación y control presupuestario.
El seguimiento y control de lo programado
se establece a través de una adecuada definición de actividades específicas,
programas y proyectos con responsabilidad colectivas e individuales precisadas
claramente y los recursos utilizados en cada una de ellas. La etapa de evaluación de los objetivos y
metas trazados se efectúa para verificar el cumplimiento de las actividades
programadas, como el impacto cualitativo y cuantitativo provocado, incluyendo
la determinación de las relaciones costo- beneficio y costo- eficiencia. Esta evaluación debe hacerse en forma
permanente para asegurar las correcciones y ajustes requeridos durante la
ejecución del programa global.
IV.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El concepto de Planificación Estratégica
surge de la necesidad de las organizaciones, a partir de la dinámica social
centrada en el continuo cambio y la competencia mundial.
En este sentido, el objetivo de una
dirección estratégica reside en el manejo efectivo del cambio.
Lo cierto es que actualmente es cada vez
mayor la necesidad de planificar el futuro de las decisiones actuales.
El proceso de planeación debe proporcionar
un marco de trabajo para analizar el cambio, debe mejorar la toma de decisiones
y las comunicaciones. Uno de los
resultados de una planificación efectiva debe ser un grupo consistente de
objetivos.
Como las organizaciones son sistemas
abiertos, involucrados en distintas acciones con otros sistemas, los programas
sociales no pueden analizarse en el vacío, puesto que su viabilidad sólo puede
verificarse a partir del intercambio con el entorno.
En esta perspectiva los programas son
unidades transformadoras con objetivos específicos de modificar condiciones o
responder a necesidades de determinada población- objetivo.
El enfoque sistemático recoge la
importancia de la interacción con el entorno inmediato o no inmediato. Esta visión es hoy predominante en el marco
de los programas sociales donde los antiguos dogmas cambian con rapidez y las
instituciones se ven presionadas por un entorno socioeconómico y político en
constante y rápido cambio.
Uno de los cambios de paradigma que
conviene señalar, tiene que ver con la crisis de la Planificación Normativa,
donde el Estado pretendía saber los objetos de la planificación. Este modelo tenía como objetivo corregir los
mecanismos de mercado de asignación de recursos para lograr metas económicas y
sociales.
Las limitaciones de este modelo son las siguientes:
a)
Era un
proceso de planificación en el que el sujeto planificador está desvinculado de
la planificación, transformándose en un proceso vertical y tecnocrático.
b)
No existen
mecanismos de control y evaluación para realizar ajustes.
c)
La
inoperancia y desarticulación de las oficinas de planificación con el resto de
las instituciones y el presupuesto nacional.
d)
La falta de
atención de los cambios o tendencias del entorno.
De esta forma, la Planificación Estratégica
surge para superar las deficiencias de la Planificación Normativa.
Como la Planificación Estratégica realiza un proceso
de reflexión interna acerca de la institución, permite unificar criterios,
analizar los entornos internos y externos relevantes y generar estrategias que
potencien la viabilidad de la
institución en tanto:
Lograr ventajas
sostenibles a largo plazo.
Contar con un patrón de decisión que fluya por toda la
organización.
Exista claridad acerca de los objetivos a alcanzar.
Sea un mecanismo para focalizar la intervención.
Requieren de la Planificación Estratégica
las organizaciones que presentan un alto grado de diferenciación y operan en
ambientes competitivos y cambiantes y las que deben operar internamente con
criterios de eficacia y eficiencia.
Los elementos fundamentales de la
Planificación Estratégica son la definición de la misión, el análisis de
entornos relevantes (internos y externos), la definición de estrategias, la
evaluación y el plan operativo.
MISIÓN
La misión de la institución es la formulación escrita
de los objetivos centrales de la organización.
Su importancia radica en que su proceso de formulación es participativo
y consensuado con tal de unificar los criterios para colocar a todos los
miembros en un mismo camino, con objetivos comunes y compromisos específicos
dentro de la organización.
La misión se caracteriza por:
a)
Definir a qué
se aspira.
b)
Ser
específica para excluir y ampliar, para facilitar la creatividad.
c)
Tiene una
identificación clara de productos y servicios.
d)
Posee una
formulación clara de tal forma que pueda ser comprendida fácilmente por todos
los miembros de la organización.
Para la formulación de Misión se requiere un análisis
exhaustivo de la actual condición de la organización y la imagen- objetivo del
futuro deseado. La formulación se
desarrolla a partir de la siguiente pauta:
En infinitivo
(lograr, desarrollar, liderar, etc.).
A quienes va dirigido el producto o servicio
(usuarios/clientes).
El cómo, la diferencia específica de la organización.
Que necesidades va a satisfacer (el para qué)
Este análisis arroja como resultado una
distancia entre el estado actual y el estado futuro (deseado). Esta diferencia constituye las áreas
problemas o desafíos institucionales que deben ser cubiertos para darle sentido
a la organización y a sus miembros.
El siguiente esquema señala el proceso:
|
PRESENTE |
FUTURO |
CAMBIOS NECESARIOS |
|
¿Qué somos? |
¿qué queremos ser |
¿En qué debemos cambiar? Cambios de bienes o servicios. |
|
¿Qué hacemos hoy? |
¿Qué queremos hacer? |
¿En qué debemos cambiar para ello? Cambio de bienes o servicios. |
|
¿Quiénes son nuestros usuarios actuales? (clientes) |
¿A quién queremos atender? |
¿Qué cambios debemos realizar para llegar a
ellos? Cambio. |
|
¿En qué nos distinguimos actualmente? |
¿Cómo queremos que se nos distinga? |
¿Qué es necesario cambiar para lograr esta
distinción? Cambio de tecnología, calidad,
competencia profesional. |
|
¿Con quiénes contamos? |
¿Con quiénes queremos contar? |
¿Qué es necesario hacer para contar con ellos? |
|
Las respuestas ayudan a definir el estado actual de
la organización. |
Las respuestas aportan a la definición de la Misión. |
Los desafíos son CAMBIOS que deben desarrollar la
organización para alcanzar la visión de futuro, en términos de servicios o
bienes, calidad, mecanismos de focalización. |
Este proceso se completa con los resultados
del análisis FODA donde se evidencian las estrategias (el cómo enfrentar los
problemas), a partir del análisis de disposiciones de fuerzas y oportunidades
que hay dentro de la organización y su contexto, tomando en consideración las
debilidades y amenazas existentes. Lo
anterior implica desarrollar un diagnóstico institucional para captar los
patrones de funcionamiento formales e informales que presenta el sistema. El diagnóstico institucional permite
revelar, a lo menos, los siguientes aspectos:
1.
Relaciones
organización – ambiente.
2.
Estructura formal
de la organización.
3.
Comunicaciones
formales e informales.
4.
Poder de
autoridad y liderazgo.
5.
Toma de
decisiones.