Universidad Abierta

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EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

SERGIO MAYA ALEMÁN

CONTENIDO

Introducción

Reglas Fundamentales para un Sistema de Planeación

Propósitos de la Planeación

Elementos de la Planeación Estratégica

Determinación de la Misión/Razón de ser

Determinación de las Estrategias

Determinación de la Tácticas

Determinación de Proyectos y Pasos

El Ejecutivo de Planeación

Control

La Planeación a corto, mediano y largo plazo

Administración por Objetivos Versus Planeación Estratégica

¿Qué es la Planeación Estratégica?

Características de la Planeación

Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica

Nuevo Proceso de la Población Estratégica

Anexos

Productos del Proceso de Planeación Estratégica

Insumos para definir Proyectos Estratégicos

Metodología de Planeación Estratégica

El Proceso de Planeación Estratégica

La Presupuestación Estratégica

INTRODUCCIÓN

La Planeación Estratégica ha sido calificada como el descubrimiento más importante por parte de la Administración de Empresas en los últimos 20 años; aunque la Planeación Estratégica siempre existió. La palabra "planeación", fue apenas introducida en 1875 por el contador alemán Gottschalk.

Antes del cambio de siglo la Planeación Estratégica no era tan necesaria como hoy en día que, los cambios que se exigen a las empresas son tan rápidos, que ningún genio se puede acoplar. El cambio tiene que ser entonces planeado estratégicamente.

Como con muchos otros conceptos, no hay una definición única de lo que es la Planeación Estratégica.

La investigación y el desarrollo como vertientes de la Planeación Estratégica asegura el futuro de la organización, orientándola hacia un fin preestablecido, es decir, planeado.

A diferencia de los procedimientos de toma de decisión en épocas anteriores, hoy en día:

· Se determina un objetivo y una estrategia.

· Primero se analiza a fondo antes de empezar.

· Una etapa de experimentación.

· Se toma la decisión definitiva.

· Control y de evaluación.

· Alimentación de lo planeado.

J. Antonio Carranza la define como “el proceso a través del cual se diseña y se mantiene un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la organización con las oportunidades que se presentan en el medio ambiente”.

James Stoner y Charles Wankel la visualizan como “el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y programas estratégicos”.

Para Karsten G. Hellebust y Joseph Krallinger es “el movimiento planeado desde un presente incompletamente comprendido hasta el futuro deseado, así como probable, con un objetivo a varios años”.

Jerry M. Rosenberg, la conceptualiza como el “tipo básico de planificación, por el cual una empresa formula sus objetivos a largo plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines”.

Con las definiciones anteriores, podemos concluir que planeación estratégica es un proceso para fijar las líneas o estrategias generales de acción que conlleven a alcanzar en el futuro las metas y objetivos que una organización cualquiera se fija en el presente.

También existen variaciones de un autor a otro. Así, algunos como Jerry M. Rosenberg, plantean que la Planeación Estratégica tiene un carácter a largo plazo, mientras otros, como Mathias Sachse, sostienen que sirve tanto a corto como largo plazo. De la misma manera, algunos como Sthephen P. Robbins, plantean que es labor de la “alta gerencia”, mientras otros como Antonio Carranza afirman que cada vez es más frecuente que los mandos medios participen en su elaboración.

A pesar de que la planeación es esencial para el desarrollo de la misión, no garantiza que se alcanzarán los objetivos y se solucionarán todos los problemas. Es solamente una herramienta que ayuda a lograr los objetivos personales y de la empresa, al ser formalizada e institucionalizada.

Así pues, utilizada con mayor o menos grado de formalidad, lo cierto es que todos los autores coinciden en que su implementación tiene ventajas notorias:

Mejora el funcionamiento de la empresa al guiarla más directamente a la consecución de su misión.

Permite preparar a la organización para que enfrente un entorno cambiante con éxito y con menos costos futuros; y

Ayuda a los administradores o funcionarios responsables a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y, por consiguiente a elegir entre ellas reduciendo al mínimo las posibilidades de errores y sorpresas desagradables.

Demasiada Planeación Estratégica es tan mala para el buen funcionamiento de una empresa, como lo es la ausencia total de planeación. La administración y la planeación tienen en común la misma definición de base, ambas buscan la eficiencia para fijar los objetivos, para la ejecución y para el control.

Un proceso de planeación debe tener las siguientes características:

· Sencillo.

· Adaptable a todas las áreas.

· Estandarizado.

· Comprensible.

· Adaptable para el corto, mediano y largo plazo.

· Cuantificado.

· Adaptable para las dimensiones estratégicas y operativas.

Reglas Fundamentales para un Sistema de Planeación.

· Determinar el objetivo general de la organización.

· Pirámide de objetivos.

· Cuantificación.

· Objetivos y responsabilidades.

· Objetivos ambiciosos y alcanzables.

· Logro y recompensa.

· Revisiones periódicas.

Propósitos de la Planeación.

Planeación de la misión. Define cuales valores morales, éticos y económicos pretende la organización, qué filosofía y cuál representa el último y más alto objetivo de la misma, respecto a sus mercados y productos.

Planeación de objetivos materiales. Se pregunta por tipo de bienes y servicios que se piensen producción así como las cantidades correspondientes.

Planeación de objetivos formales. Hay que decidir en que relación se encuentran insumos y resultados, es decir, si la empresa pública planea maximizar u optimizar la utilidad o, por ejemplo, si solamente deben cubrirse los costos.

Planeación de la estructura. Parra asegurar los objetivos anteriores, la planeación debe proponer una estructura adecuada: ¿en dónde va a producirse, con qué capital y personal, y con que estructura tecnológica?

Planeación del proceso físico. A continuación tiene que definirse el proceso material/físico. Esto se refiere a la armonización del suministro, la transformación y venta bajo la continua consideración del proceso nominal, o sea, del financiamiento.

Planeación de la planeación. Desde luego, debe planearse la misma planeación, preguntándose, qué sistema representa lo óptimo, cómo debe ser la organización de la planeación, el control y la retroalimentación. Aquí se tiene que definir, entre otros temas, el plazo de planeación, o sea si se piensa en términos de una planeación a corto, mediano o largo plazo.

Funciones de la planeación. Con lo anterior solamente se indica para qué sirve la planeación, pero no se explica todavía como sirve. Adicionalmente, habrá que mencionar las funciones de la planeación. Un sistema e planeación estratégica tiene que satisfacer las exigencias de todas las funciones que se mencionan a continuación, aunque se traslapen parcialmente.

Función de seguridad. Debe asegurarse el futuro de la organización, así como detectarse y cuantificarse los posibles problemas y riesgos. Para el proceso de toma de decisión, tienen que anticiparse los desarrollos potenciales que tendrán efectos en cuanto al logro de los objetivos.

Función de orden. Las influencias externas que afectan a la empresa deben armonizarse con los objetivos internos. El desarrollo de una empresa pública no se puede considerar como autónomo, independiente de la situación política y económica.

Función de coordinación. Los objetivos parciales de las áreas funcionales de la empresa: producción, ventas, personal y finanzas deben armonizarse de tal manera que se alcance el objetivo principal óptimamente.

Función de identificación. La planeación se debe configurar como proceso participativo que resulta de la colaboración de todos los integrantes de una unidad de planeación. Con ello, se asegura que el individuo se identifique plenamente con los objetivos parciales, así como con el objetivo principal.

Función de optimización. Las contradicciones de los objetivos formales (utilidad, participación en el mercado y seguridad, así como los conflictos de intereses entre las diferentes áreas de la empresa) pueden contrarrestarse principalmente por la neutralidad de la planeación y asegurar así el empleo óptimo de recursos disponibles.

Función de innovación. Planear significa preguntarse por el futuro. Es la búsqueda sistemática de nuevos caminos, desarrollos, ideas y conceptos. La planeación representa el instrumento ideal en cuanto a la investigación e innovación enfocada.

Función de flexibilidad. La planeación estratégica no debe convertirse en su propio fin. Un sistema debe tener suficiente margen para la adaptación a factores imprevistos.

Los factores internos (capacidades) pueden impulsar a la empresa hacia la realización de los objetivos (fuerzas), pero también pueden frenar (debilidades). Lo mismo vale para el medio ambiente, o sea, para los factores externos. Las oportunidades acercan a la empresa a los objetivos y los problemas los alejan.

Si se desea desarrollar un modelo de planeación, que tome en cuenta las circunstancias particulares de los países latinoamericanos y sus organizaciones.

Levantamiento de Datos y el Ciclo de Planeación.

Para el análisis del medio ambiente son necesarios datos externos. Estos datos se llaman información secundaria y primaria.

La información secundaria ha sido elaborada por terceros y que está a disposición de la organización, tales como: bancos central, centros de estadística, datos de censo, anuarios, etc.

Planeación de Alternativas.

Datos faltantes o impredecibles obligan a las organizaciones a poner un mayor peso a la planeación de alternativas.

El objetivo de la empresa debe considerarse como fijo e invariable, el contenido de la planeación tiene que prever desde un principio caminos alternos y completamente estructurados precisamente para asegurar el logro del objetivo principal.

Flexibilidad del Sistema de Planeación.

El sistema de planeación dispone de la flexibilidad para un proceso de adaptación dinámico.

Sencillez del Sistema.

Aquel que por primera vez intenta trabajar con planeación, debería escoger un sistema que cumpla con los dos ciclos de planeación.

Ciclo horizontal.

El modelo debería estar estructurado de la manera más sencilla, pero a la vez tiene que ser completo para que merezca el nombre de "sistema". Por ello debe comprender las tres fases de la planeación: planeación, ejecución y control, así como la retroalimentación y planeación de contingencia.

Ciclo vertical.

El modelo debería disponer de una profundidad mínima de planeación como: planeación de la misión, planeación estratégica, planeación táctica y operativa.

Introducción Polietápica.

Todos los participantes en la planeación tendrán que acostumbrarse paso a paso a trabajar con un sistema estructurado.

La mayoría de los autores coinciden en los aspectos generales que debe cubrir el proceso de la Planeación estratégica, aunque cada uno los ordena o deslinda en un número variable de pasos o etapas a seguir, a los cuales titula también de manera distinta.

Elementos de la planeación Estratégica.

a) Determinación de la Misión/Razón de ser.

Como primera parte del proceso se define la misión. Esto es, la "razón de ser" de la empresa, gerencia o departamento. La misión representa la última y más elevada aspiración hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados.

La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la misión no ocupa más de cinco o diez líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo que las demás etapas del proceso de planeación, especialmente cuando una empresa pública la formula por primera vez. No hay propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello, la misión se puede calificar como la finalidad o el propósito que persigue una organización. Si no existe una misión clara, la planeación carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeación, dado que se omite el punto de partida del mismo.

La misión de una empresa pública es frecuentemente la respuesta al cómo puede una organización determinada contribuir, de manera efectiva, a las metas del interés público. Para determinar el contenido de la misión, los directivos de una empresa pública deben enfrentarse con:

· Un gran número de influencia.

· Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.

· Objetivos abstractos con poco valor operativo.

Técnica.

Debe señalarse explícitamente que no tienen nada que ver con las misiones ciertos enfoques como: utilidad, mayor participación del mercado, investigación, expansión, etc. Pueden ser medios (a veces estrategias) pero nunca la razón de ser. La misión puede tener únicamente contenidos como: independencia, seguridad, propósitos sociales y similares.

Se sugiere que la unidad se acerque a su razón de ser mediante los tres pasos que se señalan a continuación:

Pregunta 1. ¿Cuál es el propósito de la empresa?

Hay que describir, sin dejar margen de equivocación, el área de acción y lo que se busca lograr con él.

Sin duda, una Planeación Estratégica debe desprenderse de esta respuesta, pero aún falta la contestación a la pregunta: ¿cómo se quiere definir la empresa en un futuro determinado?

Hasta la mejor de las misiones y las más exitosas, tarde o temprano serán obsoletas, por las condiciones cambiantes del medio ambiente.

La experiencia muestra que la determinación de la misión es el paso más difícil de todo el proceso de Planeación Estratégica.

La base para un cambio de esta índole tiene que radicar en la misión. Si ella prevé la posibilidad de un cambio se puede esperar una flexibilidad requerida.

Segunda. No se trata de planeación futura y menos de decisiones futuras. Se trata de planeación y de decisiones que se toman hoy y ahora, para seguir existiendo en un futuro determinado.

La empresa se puede acercar a una misión enfocada hacia el futuro en tres pasos.

· Paso 1. ¿Cuál podría ser el propósito o la misión?

· Paso 2. ¿Cuál debería ser la misión o el propósito?

· Paso 3. ¿Cuál es nuestra misión o propósito?

b) Determinación de las Estrategias.

Para lograr la misión se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto mercados, productos, productividad, rentabilidad, administración/organización, tecnología, específicos por unidad de planeación, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misión.

La suma de las estrategias en valor es igual a la misión. Las estrategias son el primer niel de concretización de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómo hacer operativa la misión? Ciertas estrategias pueden ser más importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las estrategias para lograr la misión plenamente.

En la mayoría de los sistemas de planeación no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte en simples recomendaciones de carácter poco obligatorio. Se simplifica la planeación y se obtienen mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se reúnen los objetivos puros con estrategias puras. La cuantificación se refiere a dinero, unidades, regiones geográficas, tiempo y porcentajes.

Técnica.

Las estrategias se pueden formular por medio de dos técnicas diametralmente opuestas.

Definición a posteriori.

La unidad analiza primeramente todos los posibles factores de influencia externa e interna que, eventualmente, pueden repercutir en la empresa. Sólo después se fijan las estrategias, o sea, una vez consciente de las influencias. Esta técnica se puede definir como una adaptación estratégica a los factores de influencia.

En la mayoría de los casos el contenido de esas estrategias no puede considerarse como ambicioso.

Definición a priori.

Al usar esta técnica se fijan las estrategias inmediatamente después de haber formulado la misión, es decir antes de tener una visión clara de los factores de influencia.

Se trata normalmente de estrategias sumamente ambiciosas. Así toda la planeación se vuelve ambiciosa y exigente. A pesar del aparente riesgo, siempre que las empresas emplean a esta última técnica demuestran un grado de logro mucho más elevado en cuanto a sus objetivos "riesgosos".

Es obvio que hay que formular por lo menos dos estrategias. No es tan obvio que no hay formular más de cuatro estrategias para un lapso determinado de planeación. Aquel que defina más de cuatro estrategias, no tiene ninguna.

Una vez determinado el período de planeación, se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y modificar las anteriores.

Las estrategias tienen tamaños diferentes. Con esto se quiere indicar que las estrategias no son de igual importancia. Es decir, hay interdependencia entre las estrategias, puesto que la suma de las mismas es igual a la misión.

Las áreas para las cuales con más frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes:

· Productos/servicios.

· Mercados/cliente.

· Competencia.

· Productividad/producción.

· Administración/organización.

· Tecnología/innovación.

· Específicos por unidad de planeación.

c) Determinación de las Tácticas.

Acabamos de definir las estrategias como "grandes caminos" para concretizar la razón de ser. De la misma manera, podemos definir las tácticas como "pequeños caminos" para concretizar las estrategias. Cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas. La táctica contesta a la pregunta: "¿Cómo se puede respaldar a la estrategia correspondiente?" Igual que a las estrategias es indispensable cuantificar a las técnicas. La suma de un paquete de técnicas debe sumar igual a la estrategia correspondiente. La suma de todas las tácticas debe ser igual a la suma de todas las estrategias plasmadas en la planeación.

Las tácticas son actividades encaminadas al logro de las estrategias cuantificadas.

Las tácticas resultan del análisis del medio ambiente (oportunidades y problemas) y de las capacidades (fuerzas y debilidades).

Técnica.

¿De qué manera se puede definir las tácticas? Para lo anterior, se requiere del análisis de los factores de influencia.

Análisis del Medio Ambiente.

Es recomendable crear un marco de conceptos del medio ambiente, como el siguiente:

· Mercado actual y comportamiento de la competencia.

· Mercado complementario y de sustitución.

· Mercado de abastecimiento.

· Factores económicos.

· Factores laborales.

· Factores ecológicos.

· Factores políticos.

· Factores sociales.

· Factores financieros y fiscales.

· Factores tecnológicos.

Los conceptos de una lista como la anterior dependen de las particularidades específicas de cada organización.

Todos los factores tienen dos características en común:

Los factores del medio ambiente influyen en la empresa sin que la empresa pueda influir en los factores del medio.

Los factores pueden tener una influencia positiva o negativa. Cuando se espera u