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Abierta
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MOTIVACIÓN INDIVIDUAL
GARCÍA GARCÍA
ALFREDO EDUARDO
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
MOTIVACIÓN
COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN
Motivadores
Diferencia entre motivación y
satisfacción
LA MOTIVACIÓN DEL LOGRO
LA MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN
LA MOTIVACIÓN DE PODER
DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES SOCIALES
MOTIVACIONES Y COMPORTAMIENTO
LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR
Teoría Y
Aclaración de la teorías
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Jerarquía de las necesidades
Cuestionamiento de la
jerarquía de las necesidades
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
LA TEORÍA DE VROOM Y LA PRÁCTICA
TEORÍA DE LA INSTRUMENTALIDAD Y LA VALENCIA
DEMING Y SU TEORÍA
TEORÍA DE LA DISONANCIA
EL MODELO DE PORTER Y LAWLER
Implicaciones en la práctica
EL CONCEPTO DE LA COMPETENCIA
EFECTANCIA
CONCLUSIONES
CUESTIONARIO
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCIÓN
En este trabajo hablaré acerca de la
motivación individual y de su relación con los satisfactores, así como también
de la importancia de las diferentes teorías que se han generado en relación con
este tema. Para empezar hablaremos de como los primeros teóricos de las
necesidades, como Murray (1938), sugirieron listas de necesidades que pueden
ser de interés académico, pero que prometen muy poco por lo que se refiere a
brindar un instrumento que pueda usarse para comprender el desempeño de las
tareas de la vida diaria en el trabajo. Sin embargo, este instrumento estaba a
la mano. Consiste en el concepto de jerarquía de las necesidades desarrollado
por Abraham Maslow (1943) y hecho popular por numerosos escritores sobre
administración, siendo el principal Douglas McGregor (1960).
La jerarquía de las necesidades de Maslow es la sencillez
personificada. La idea central es que las necesidades del hombre: fisiológicas,
de seguridad, de amor, de estima y de autorrealización, están colocadas en una
jerarquía de prepotencia. Las necesidades fisiológicas están en la parte inferior
de la jerarquía y las de autorrealización en la cabeza. Aun cuando en todo
momento el hombre está en un estado de necesidad, según esta teoría, lo que
desea es el funcionamiento de su esquema de satisfacción de necesidades en la
jerarquía. Puede comenzar con elevadas aspiraciones relativas al amor, la
estima y la autorrealización, pero ser conducido hacia necesidades básicas si
no se satisfacen éstas.
Un trágico episodio de la historia norteamericana ilustra este punto. A
principios del siglo XIX un grupo de pioneros guiados por un hombre llamado
Donner, cruzó las llanuras occidentales en carretas tiradas por bueyes y
ascendió a la Sierra Nevada. Para la mayoría del grupo el viaje terminó allí.
Aislados por enormes nevadas y helándose lentamente en las cuestas, azotados
por el viento, no pudieron avanzar ni retroceder. A medida que se agotaban sus
provisiones de alimentos, el grupo se fue empeorando gradualmente.
Hace algunos años, se publicó el
diario de uno de los miembros de este grupo (Croy, 1955), en el cual el autor
describe a sus compatriotas al comienzo del viaje como la "sal de la
tierra": temerosos de Dios e individualistas, pero cooperadores y
preocupados por el bienestar de los de más. Durante el prolongado sufrimiento
en las montañas, se ensimismaron: la preocupación se desvió del grupo hacia la
familia inmediata, después al individuo y finalmente, como en la descripción
que McKinlay Kantor (1955) hace de un campo de prisioneros de la Guerra Civil,
los fuertes comenzaron a abusar de los débiles para su supervivencia y surgió
el último de los horrores: el canibalismo.
Para este grupo, la comida se convirtió en lo más importante y en la
motivación principal. Si uno está sin alimento durante mucho tiempo, se
convierte en una especie de piraña humana, pensando, soñando y buscando comida
sin ningún otro interés Este monstruo hambriento no se interesa en erigir
monumentos, en lucir finas ropas ni en adorar a Dios. La satisfacción de los
impulsos fisiológicos es esencial para la conservación de la vida, por eso,
Maslow los describió como preponderantes para la motivación del comportamiento.
Felizmente, este modelo jerárquico sugiere que en cuanto se satisfacen
las necesidades físicas (por lo menos en nivel mínimo) surgen nuevas
necesidades para motivar el comportamiento. Ya hemos visto que el hombre es una
"criatura de necesidades", que lucha para satisfacer muchas
diferentes necesidades en un orden de predominio como sigue:
a)
Fisiológicas;
b)
Seguridad;
c)
Amor;
d)
Estima,
e)
Autorrealización.
Por tanto, al igual que las necesidades básicas no satisfechas
condujeron al grupo de Donner hasta la parte inferior de la jerarquía, las
necesidades básicas satisfechas llevan a un nivel más elevado de necesidades.
OBJETIVOS
-
En este trabajo definiré el concepto de motivación, sus
distintas teorías y la relación de este con la administración.
-
También mencionaré la Jerarquía de las necesidades y la
importancia de esta para la administración.
-
Más adelante definiremos algunas teorías y modelos
motivacionales que han servido para
conocer más ampliamente de las necesidades humanas y como estas se relacionan
con las organizaciones.
MOTIVACIÓN
La motivación es un término genérico
que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y
fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es
decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos
e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN
Toma apenas un
instante darse cuenta de que, en cualquier momento, las motivaciones de un
individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. A una
persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios materiales
(comestibles, una casa mejor, un nuevo automóvil, un viaje), deseos que sin
embargo pueden ser complejos y contradictorios (¿qué comprar: una casa o un
auto?). Al mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una
sensación de realización o relajamiento (¿quién no se ha visto en dificultades
por la necesidad de dedicarle tiempo al trabajo cuando se preferiría jugar golf
o ir al cine?.
MOTIVADORES
Los motivadores
son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que
las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades
contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.
Un administrador
puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones mediante el
establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados
que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y alta calidad
tienden a sentirse motivados a contribuir a favor de ese prestigio. De igual
manera, las condiciones de una empresa favorables a la eficacia y eficiencia
del desempeño administrativo tienden a alimentar el deseo de una administración
de alta calidad entre la mayoría, o la totalidad, de los administradores y
empleados.
Así pues, un
motivador es algo que influye en la conducta de un individuo. Hace una
diferencia en lo que una persona realizará. Es obvio que los administradores de
toda empresa organizada deben interesarse en los motivadores, así como aplicar
su inventiva en la manera de usarlos. Por lo general la gente puede satisfacer
sus deseos de asociación participando activamente en un club social en lugar de
hacerlo en una empresa; satisfacer sus necesidades económicas mediante la
realización de un trabajo suficiente para su sustento, o satisfacer sus
necesidades de un partido político. Los administradores deben hacer uso desde
luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente a
favor de la empresa que la emplea.
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN
La motivación se
refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfacción
se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un
deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado, como se muestra
en la figura.
Así, desde un punto de vista administrativo, una persona podría disfrutar de una alta satisfacción en su trabajo, pero contar al mismo tiempo con un bajo nivel de motivación para la realización de su trabajo o viceversa. Comprensiblemente, cabe la posibilidad de que personas altamente motivadas pero con escasa satisfacción laboral busquen otro empleo. Del mismo modo, las personas que consideran satisfactorio el puesto que ocupan pero a las que se les paga sustancialmente menos de lo que desean o creen merecer probablemente prefieran buscar un nuevo empleo.
LA MOTIVACIÓN DE LOGRO
David McClelland,
uno de los psicólogos que más ha contribuido al estudio de la motivación de
logro, ha discutido las respuestas dadas por funcionarios de empresas en
respuesta al grabado ya visto. He aquí una de las historias y el análisis de
McClelland (1962):
El hombre es un
ingeniero frente a su mesa de trabajo. La fotografía es de familia. Tiene un
problema en que se está concentrando. Es simplemente un suceso cotidiano, un
problema que requiere meditación. ¿Cómo puede hacer que el puente soporte la
fuerza de los vientos? Quiere llegar por sí mismo a una buena solución.
Discutirá el problema con otros ingenieros y tomará la decisión que considere
correcta. Es una persona capaz.
Los pensamientos
del autor están casi totalmente dirigidos a un problema específico de su tarea
y cómo resolverlo. Describe un problema y desea encontrar la solución. Piensa
en los obstáculos y en la gente que puede ayudarle. De acuerdo con el protocolo
establecido para calificar las historias (Atkinson, 1958), cada idea acerca de
determinada motivación es un punto. Esta historia recibirá la mayor parte de
puntos por n (necesidad de) logro.
McClelland (1962)
continúa esbozando las características de la persona en el logro:
1. Le gustan las
situaciones en las que toma personalmente la responsabilidad de encontrar la
solución a los problemas.
2. Tiende a fijarse
metas moderadas y a tomar “riesgos calculados”.
3. Desea una
retroalimentación concreta acerca de qué tan bien se está desempeñando.
LA MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN
La gente varía en
cuanto a sus necesidades sociales. Una persona con una alta afiliación tiende a
pensar con frecuencia acerca de la calidad de sus relaciones personales. Puede
apreciar los momentos agradables que ha pasado con algunas personas y preocuparse
por las deficiencias de sus relaciones con otras. Su mente va hacia estos temas
cuando esta soñando despierto o cuando no necesita concentrarse en nada en
particular, en vez de pensar en definir y resolver problemas de su tarea.
El psicólogo
Schachter (1959) ha llevado a cabo muchos ingeniosos experimentos y estudios de
campo que han contribuido a la comprensión de la motivación de afiliación. Ha
demostrado que la gente tiende a buscar a los demás para confirmar sus propias
creencias o para mitigar las tensiones de la incertidumbre. Durante un
experimento hizo creer a los sujetos que sufrirían cierto dolor. Les dijo que
tendrían que esperar esa etapa del experimento y en seguida le preguntó a cada
uno si prefería esperar solo o con otros sujetos. La mayoría de la gente en tan
difícil situación deseaba compañía.
Aun cuando no se
ha efectuado tantas investigaciones sobre la motivación de afiliación como
sobre la motivación de logro, existen suficientes pruebas sugerir que han una
meta común en tal comportamiento: la interacción social con otros. Sin embargo,
este comportamiento tiene múltiples orígenes. En algunos casos el
comportamiento de afiliación va unido a la reducción de ansiedad, como sucedió
en el experimento que hizo que los sujetos esperaran el dolor. En otros, el
comportamiento de afiliación contribuye más a asegurar la aprobación social de
los propios puntos de vista.
Los orígenes de la
necesidad de afiliación, cualesquiera que éstos sean, tienden a producir
esquemas de comportamiento similares. Las personas con una gran necesidad de
afiliación buscan la compañía de otros y toman medidas para ser admitidas por
ésos; tratan de proyectar una imagen favorable en sus relaciones
interpersonales, suavizan las tensiones desagradables en sus entrevistas,
ayudan a otros, y desean ser admirados en retribución.
LA MOTIVACIÓN DE PODER
Para esquematizar
mejor esta motivación retomemos es ejemplo del ingeniero. Está pensando en cómo
presentar sus planos ante la junta del comité de diseño. Desea venderles la
idea y sabe que debe persuadirlos a que acepten sus puntos de vista. Cree que
sobrellevará la situación y refutará cualquier crítica. Desea ardientemente
obtener el nuevo puesto de gerente de proyectos. Cree que si puede para
ascender. Entonces estará en posición firme para ascender. Entonces estará en
posibilidad de hacer que por fin la gente vaya en la dirección correcta.
Como puede verse,
no hay indicios de satisfacción por solucionar un problema técnico (logro), ni
se menciona a la familia (afiliación); sólo existe el poder: control e
influencia. Los individuos con una alta n poder pasan más tiempo pensado cómo
obtener y ejercer el poder y la autoridad, que aquellos que tienen una baja n
poder. Necesitan ganar argumentos, persuadir a otros, prevalecer, y se sienten
incómodos sin cierto sentido de poder.
Uno de los
problemas con respecto al poder se encuentra en sus connotaciones emocionales
negativas. Estamos acostumbrados a considerarlos por lo menos un poco
desagradable. Manipular o ser “maquiavélico” sugiere a la mayoría de la gente
algo repugnante. Sin embargo, no es necesariamente indeseable poseer una fuerte
inclinación hacia el poder ni es equivalente a un defecto de carácter. Como
McClelland (1970) se ha desempeñado en señalar, el poder realmente tiene dos
caras. La primera es la que origina las reacciones negativas. Esta cara del
poder es la que se relaciona con dominio-sumisión, con personas que tiene que
salirse con la suya o que pueden controlar a los demás.
La otra cara del
poder es positiva. Refleja el proceso mediante el cual el comportamiento
persuasivo e inspirador del líder puede evocar sentimientos de poder y
habilidad en sus subordinados. El líder activo que ayuda a su grupo a formar
metas desempeña un papel no de subordinar y dominar gente, sino de asistirla
para que pueda expresar su propia fuerza y capacidad a fin de así lograr sus
metas.
Considerando que
los individuos difieren en la potencia relativa de sus necesidades de logro,
afiliación y poder, y que es posible, mediante tests o simplemente analizando
la conversación de una persona, tener una idea de su esquema de motivación,
sólo subsisten unas preguntas: ¿Cómo se desarrollan estas necesidades? ¿Cómo
surgen los individuos con diferentes configuraciones de n logro, n afiliación y
n poder?
DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES
SOCIALES
Las motivaciones
sociales se aprenden no de una manera consciente como se aprende el abecedario
o la aritmética. Más bien, la adquisición de motivaciones es accidental, es un
subproducto del comportamiento, de tratar activamente de enfrentarse al medio
ambiente de uno. Puede ser que mientras aprendamos el alfabeto o la aritmética
estemos experimentando algo del placer de logro.
Experimentar esto
puede ser agradable y, como los psicólogos del análisis experimental de la
conducta han sabido durante mucho tiempo, las recompensas que suceden a un acto
refuerzan el acto o, en otras palabras, aumenta la probabilidad de que éste se
repita. Cuando el comportamiento activo del niño opera en el ambiente propicio
para obtener resultados satisfactorios, se aprende más que la respuesta al
problema; la forma de comportamiento asociada con el éxito también se ve
reforzada. McClelland (1962) describe un experimento que ilumina algunas de las
condiciones que fomentan los comportamientos asociados con la necesidad de
logro:
A un grupo de
niños se le vendó los ojos y se le pidió que colocara con la mano izquierda
bloques de forma irregular, uno sobre el otro; esto se llevó a cabo en su hogar
frente a sus padres. Por separado se preguntó a las madres y a los padres
cuántos bloques pensaban que podían amontonar sus hijos. Ambos padres de un
niño con una alta n logro estimaron que su hijo podía hacerlo mejor: esperaban
más de él que en el caso de los padres de un muchacho con una baja n logro.
También lo alentaron más y de dieron más afecto y recompensa mientras estaba
efectuando su tarea. Finalmente, los padres de los muchachos con alta n logro
dirigieron mucho menos el comportamiento de sus hijos cuando estaban colocando
los bloques; esto es, les decían con menor frecuencia que movieran las manos de
esta forma o de otra, que hicieron más esfuerzo, que no movieran la mesa, etc.,
que los padres de los muchachos con una baja motivación de logro.
Aparentemente, en
condiciones que alientan la independencia y moderan la toma de riesgos, la
gente puede adquirir afición por los retos de proporciones manejables: retos
que, tal vez no conduzcan ni al fracaso ni el éxito fácilmente logrado, sino a
un máximo de sentimientos de logro.
De igual manera,
una fuerte necesidad de afiliación o de poder, probablemente sería el producto
de una historia de recompensas asociadas con el comportamiento sociable o
dominante. Es necesaria determinada historia para producir la opinión de que
“uno aprende por experiencia que es más importante estar cerca de la gente y
ser amistoso, que tener éxito en la carrera” (Moment y Zaleznik, 1963). Lo que
ha aprendido quien sostiene esta opinión es que a medida que uno se enfrenta al
mundo, las recompensas más valiosas provienen de las buenas relaciones sociales
o interpersonales. Es fácil ver cómo los padres afectuosos que apoyaron a sus
hijos en el experimento anterior pueden haber fomentado la motivación de
afiliación. De todas maneras, podemos especular que las recompensas psíquicas
para los muchachos con una alta necesidad de logro podrían haber dependido del
desempeño exitoso de metas ambiciosas.
Como White (1959)
sugiere, uno de los manantiales de la motivación humana es el interés por saber
cómo es el mundo y por aprender lo que uno quiere de él. A esto se llama
motivación de suficiencia, la cual probablemente sea el fundamento de las otras
motivaciones comentadas.
El maestro espera
que este impulso exista en sus estudiantes como un deseo de dominar una disciplina
académica, y en general para desarrollarse intelectualmente. Es obvio que la
motivación de suficiencia puede manifestarse de otras maneras. La recompensa de
autoestima puede derivarse de la suficiencia en una amplia variedad de
actividades vocacionales y pasatiempos. Una selección de un trabajo de White
que se presenta a continuación de este capítulo amplía el tema de la motivación
de suficiencia.
Esta motivación
puede presentarse incluso en los niños muy pequeños, en la diversión que
encuentran al jugar con diferentes objetos y tocar todo lo que se encuentra a
su alrededor. Después está presente cuando explora, desarma y arma cosas, etc.
el sentido de competencia del adulto es fuerte o débil, dependiendo del
equilibrio de éxitos y fracasos que haya experimentado en sus diferentes
encuentros con el mundo. Sus necesidades de logro, de afiliación y de poder son
fuertes o débiles, dependiendo de sus asociaciones pasadas con el desempeño y
las recompensas obtenidas en la solución de problemas. Lawrence y Lorsch (1969)
exponen el proceso en forma sucinta:
A medida que el
sistema individual lucha por dominar los problemas, surgen ciertos
comportamientos que resultan muy compensatorios; esto es, proporcionan
soluciones a los problemas que el individuo enfrenta. Como consecuencia, la
siguiente vez que el individuo necesite solucionar un problema intentará
utilizar nuevamente el mismo esquema de comportamiento. En el transcurso del
tiempo, como algunos de estos esquemas son muy satisfactorios, el individuo aprende
a confiar en ellos. De esta manera, decimos que una persona está altamente
motivada a competir con un estándar de
excelencia (necesidad de logro) o que tiene una mayor necesidad de relaciones
amistosas (necesidad de afiliación), etc. como resultado de este proceso de
aprendizaje, los diferentes individuos desarrollan los diversos esquemas de
estas motivaciones ya descritas.
Sin embargo,
existe por lo menos una importante fuerza adicional en el proceso de
aprendizaje: la ansiedad. Se aprende no sólo cuando los actos van seguidos de
estados positivos o recompensas, sino también cuando los sucede una reducción
de estados negativos o de tensión desagradable. Existen estados que es
agradable evitar, así como otros que satisface alcanzar. Como Sullivan (1950)
observa:
Antes que todo, el
aprendizaje se utiliza para evitar que se repita la desagradable tensión de
ansiedad la cual es, y siempre continuará siendo, la antítesis de todo lo bueno
y deseable. El niño aprende pronto a diferenciar entre el aumento y la
disminución de ansiedad, y a alterar su actividad en la dirección de esta
última. El niño aprende a establecer una línea de conducta por medio de la
disminución de su ansiedad.
Entonces, la
reducción de ansiedad asociada con el comportamiento que ayuda a resolver los
problemas contribuye en parte a reforzar dicho comportamiento. Si competir
contra un estándar de excelencia recompensa al individuo reduciendo la
ansiedad, la necesidad de logro se fortalece. Si las relaciones afectuosas y
amistosas con otros van asociados al éxito, la necesidad de afiliación se
fortalece; y si la persuasión y el dominio están asociados con el éxito, se
fortalece la necesidad de poder.
MOTIVACIONES Y COMPORTAMIENTO
Las diferentes
motivaciones tienden a expresarse en comportamientos diferentes. Cuando una
necesidad o motivación es fuerte en alguna persona, su efecto es predisponer a
la persona al comportamiento que se ha asociado con la satisfacción de esa
necesidad. Por ejemplo, el tener una alta n logro predispone al individuo a
fijarse metas, tratando de mejorar su desempeño para alcanzar las metas, así
como buscando y empleando en forma realista la retroalimentación de su
desempeño; la n logro no pone énfasis en la necesidad de relacionarse con la
gente.
Las necesidades de
afiliación y de poder son diferentes. Ambas orientan al individuo hacia un
comportamiento interpersonal. Para la afiliación las relaciones interpersonales
suministran el medio para ejercer influencia de los demás.
Estos datos pueden
ser interesantes, pero nos preguntamos porqué el gerente práctico y tenaz debe
conocerlos. ¿Cómo puede comportarse más hábilmente si comprende que las
motivaciones adquiridas socialmente como la motivación por logro, la motivación
por afiliación y la motivación por poder significan predisposición a
comportarse en determinadas formas?. Hay muchas cosas que puede hacer.
Supongamos, por
ejemplo, que podemos aprender cuáles tipos de esquemas de comportamiento son
útiles para el eficaz desempeño de determinadas tareas. Con este conocimiento
podríamos considerar qué motivaciones predisponen a la gente a tal
comportamiento y podríamos seleccionar a esas personas y contratarlas para tal
tarea.
¿Dónde están las
oportunidades dentro de una sociedad para asumir responsabilidad personal en la
solución de problemas, para tomar riesgos calculados y para obtener una
retroalimentación concreta por el desempeño? Generalmente, los negocios ofrecen
estas oportunidades en gran escala. Por tanto uno esperaría que la gente con
una alta motivación por logro gravitara hacia los negocios. Esto es exactamente
lo que McClelland (1962) encontró: “... en tres países que representan
diferentes niveles y tipos de desarrollo económico, los gerentes o funcionarios
tuvieron calificaciones considerablemente más altas por promedio en pensamiento
de logro que los profesionales o especialistas con educación comparativa”.
En los negocios,
suele haber una concentración de hombres con una alta motivación por logro
donde estas oportunidades están más claramente presentes: trabajos de ventas.
Los vendedores de éxito, en particular, suelen tener una alta motivación por
logro. Por otra parte, existe el viejo adagio que dice que el mejor vendedor no
necesariamente sería el mejor, gerente de ventas. ¿Por qué? Porque la gerencia
implica planificación, organización y manejo de personal, y como dice
McClelland (1970): “es evidente que una alta necesidad de logro no equipa a un
hombre para tratar en forma efectiva la gerencia de las relaciones humanas”
Tal vez haya otras
motivaciones que predispongan mejor a los individuos hacia un comportamiento
gerencial eficaz: la necesidad de afiliación y la necesidad de poder difieren
de la necesidad logro en que aquéllas
son necesidades orientadas en forma interpersonal. La motivación de poder
impele a un hombre a luchar por una posición donde pueda ejercer influencia.
Como Livingston
sostiene, cierto grado de la necesidad de poder podría ser un atributo decisivo
de los gerentes o de los trabajadores del Cuerpo para la Paz, si la eficacia
requiriera un esfuerzo sostenido para influir en los demás. De la misma manera,
cierto grado de la necesidad de
afiliación es indispensable cuando el desempeño de la tarea depende de
mantener relaciones interpersonales cordiales. Es difícil concebir un puesto
gerencial que no requiera cierto grado de comportamiento de poder o de
afiliación. Sin embrago, la mezcla óptima sólo puede determinarse mediante el
análisis de las tareas específicas que se van a desempeñar.
El resultado
potencial sería, desde luego, lo que ya sugerimos: seleccionar y colocar a la
gente en puestos cuyos esquemas motivadores le predispongan a comportarse en
formas que contribuyen al desempeño de la tarea, sea gerencial o de otro tipo.
LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR
En dos grupos de
supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como “teoría X” y “teoría
Y” quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos.
El punto de partida de la administración, señaló McGregor, debe ser la pregunta
básica acerca de cómo se ven a sí mismos los administradores en relación con
los demás. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la
percepción de la naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos
de supuestos sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligió esos términos
porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de “bondad” o
“maldad” de ninguna especie.
TEORÍA X
Los supuestos
“tradicionales”, de acuerdo con McGregor, acerca de la naturaleza humana fueron
recogidos en la teoría X, en estos términos:
1. Los seres humanos
promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como
sea posible.
2. Dada esta
característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
3. Los seres humanos
promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,
poseen una ambición relativamente limitada, y por encima de todo, ansían
seguridad.
TEORÍA Y
McGregor
estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:
1. La inversión de
esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o de
descanso.
2. El control externo
y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos
dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. La personas ejercen
autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se
comprometen.
3. El grado de
compromiso con los objetivos está en proporción con la importante de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones
adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar
responsabilidades, sino también a buscarlas.
5. La capacidad de
ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente,
distribuida en la población.
6. En las condiciones
de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres
humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.
Es evidente que estos dos conjuntos
de supuestos difieren entre sí. La teoría X es pesimista, estática rígida. De
acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior
lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica
y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las
necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda de que
cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará la distinta manera el modo en
que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.
ACLARACIÓN DE LAS TEORÍAS
A McGregor le
preocupaba aparentemente la posibilidad de que la teoría X y la teoría Y fueran
malinterpretadas. Los puntos que se citarán a continuación aclararán algunos de
los aspectos que pueden prestarse a malas interpretaciones y ubicarán a los
supuestos en la perspectiva adecuada. En primer término, los supuestos de las
teorías X y Y son sólo eso: supuestos. No son prescripciones ni sugerencias de
estrategias administrativas. Antes bien, deben ser sometidos a la prueba de la
realidad. Se trata, además, de deducciones intuitivas que no se basan en
investigaciones. En segundo término, las teorías X y Y no implican la
existencia de una administración “dura” y otra “suave”. El estilo “duro” puede
generar resistencia y antagonismo. El estilo “suave” puede resultar en una
administración de “dejar hacer” incongruente con la teoría Y. El administrador
eficaz reconoce la dignidad y capacidades, así como limitaciones, de las
personas, y ajusta la conducta según lo demande la situación. En tercero, las
teoría X y Y no deben entenderse como parte de una escala continua, en la que X
y Y serían los extremos opuestos. No son cuestión de grado, sino visiones
completamente diferentes acerca de los seres humanos.
En cuarto término,
la teoría Y no es una tesis a favor de la administración por consenso, ni un
argumento contra el uso de la autoridad. En el marco de la teoría Y, la
autoridad es entendida como sólo uno más de los muchos medios de que dispone un
administrador para ejercer su liderazgo. En quinto, cada tarea y situación
requiere de un enfoque específico de administración. La autoridad y la
estructura pueden ser eficaces para ciertas tareas, como quedó demostrado en la
investigación realizada por John J. Morse y Jay W. Lorsch. Estos autores
señalan que diferentes enfoques son eficaces en situaciones diferentes. Así, la
empresa productiva responde a los requerimientos de tareas de ciertas personas
en particular y de una situación determinada.
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Una de las más conocidas teorías sobre la
motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por el
psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma
de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez
satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Las necesidades
humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia, son las
siguientes:
1. Necesidades
fisiológicas. Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor,
abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en
el grado indispensable para conservación de la vida, las demás no motivarán a
los individuos.
2. Necesidades de
seguridad. Éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del
temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de
asociación o aceptación. En tanto que seres sociales, los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4. Necesidades de
estimación. De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de
los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio,
categoría y seguridad en uno mismo.
5. Necesidad de
autorrealización. Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su
jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
CUESTIONAMIENTO DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
El concepto de la
jerarquía de necesidades de Maslow ha sido objeto de abundantes
investigaciones. Edward Lawler y J.Lloyd Suttle reunieron información sobre 187
administradores de dos diferentes organizaciones a lo largo de un periodo de 6
a 12 meses. Encontraron escasas evidencias que apoyaran la teoría de Maslow de
que las necesidades humanas componen una jerarquía. Sin embrago, advirtieron la
existencia de dos niveles de necesidades (biológicas y de otro tipo) y que las
demás necesidades sólo hacen su aparición una vez razonablemente satisfechas de
necesidades biológicas. Descubrieron además que, en el nivel más alto, la
intensidad de las necesidades variaba de un individuo a otro; en algunos
individuos predominaban las necesidades sociales, mientras que en otros las
necesidades más intensas eran las de autorrealización.
En otro estudio
acerca de la jerarquía de las necesidades de Maslow, en el que participó un
grupo de administradores a lo largo de un periodo de 5 años, Douglas T. Hall y
Khalil Nougaim tampoco hallaron sólidas evidencias de la existencia real de tal
jerarquía. Descubrieron en cambio que, a medidas que avanzan en una
organización, la importancia de las necesidades fisiológicas y de seguridad de
los administradores tiende a disminuir, en tanto que sus necesidades de
asociación, estimación, y autorrealización tienden a aumentar. Insistieron, sin
embargo, en que el movimiento ascendente de la prominencia de las necesidades
resultaba de cambios profesionales ascendentes, no de la satisfacción de
necesidades de menor orden.
El enfoque de las
necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y
sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigación una teoría
de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían
cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad
en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que
estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras
palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no
provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de
producir satisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en
insatisfacción. Herzberg denominó a éstos factores de mantenimiento, higiene o
contexto de trabajo.
Herzberg incluyó
en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores),
relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se
encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o
no-satisfacción (no-insatisfacción). Como se indica en la figura, los
satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los
factores propuestos por Maslow.
El primer grupo de
factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización;
no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá
insatisfacción. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo, o
factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que
pueden producir sensaciones de satisfacción. En caso de concederle validez a
esta teoría de la motivación, es evidente que los administradores deben brindar
considerable atención al mejoramiento del contenido del trabajo.
Pero tampoco la
investigación de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos. Algunos
investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión, tendían a
prejuzgar los resultados. se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de
la gente a atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de
resultados deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros
investigadores han llegado por métodos distintos a conclusiones que no apoyan
su teoría.